איך לשכנע את ההנהלה שזו אכן לא אשמת אנשי המכירות שאין מספיק עסקאות (חלק שני)?

בפוסט הקודם הצגתי סדרה של סיגנלים (אינדיקציות), שמתקבלים מלקוחות בעת תהליך המכירה, שמעידים שהכישלון אינו נובע מיכולות אנשי המכירות, אלא בעיקר מכך שהמוצר אינו עונה על ציפיות הלקוחות ו/או שהחברה מתמקדת בלקוחות לא מתאימים.

לעתים קרובות גם כשהסיגנלים חד משמעיים מנהלים מתקשים לקבל את הממצאים.

בשנת 2000 הקמתי וניהלתי את מערך המכירות באירופה בסטרט-אפ צעיר. המכירות לא התקדמו בקצב הרצוי. מהר מאוד נקלעתי לוויכוח חריף עם אחד המייסדים שניהל את הפיתוח. אני טענתי, אחרי שביצעתי פגישות מכירה לא מעטות, שהמוצר לא עונה על דרישות חשובות של לקוחות ולכן אנחנו מתקשים למכור אותו. הוא טען (בצדק...) שהתפקיד שלי הוא לסגור עסקאות ולא להסביר למה אני לא מצליח לסגור עסקאות. (בחברה לא היה קיים עדין מנהל מוצר). 

בניסיון לשכנע סיפקתי להנהלה משובים מפורטים מלקוחות פוטנציאלים וקיימים שהציגו חוסר התאמה.  נתפסתי כמנהל שלא מביא תוצאות, מנסה לתרץ את חוסר ההצלחה שלו ולגונן על אנשי המכירות והריסלרים שמינה.

כאשר סיגנלים על חוסר התאמה מוצגים ע"י מנהל המכירות בפני הנהלת החברה ניתן לזהות שני דפוסים של תגובה.

דפוס התגובה הראשון כפי שתיארתי מניסיוני מאופיין בהתנגדות תקיפה מצד בכירים מפונקציות אחרות לממצאים המעידים על חוסר התאמה. זה שכיח בחברות שמנוהלות ע"י מנהלים עם ניסיון רב בתחום העיסוק שבטוחים שראיית המציאות שלהם היא מדויקת כי ראו כבר את הכול. קשה למנהלים כאלו, שהובילו עד לאותו רגע או היו חלק מתהליך פיתוח מוצר והחדרתו, להתמודד עם אינדיקציות שמראות שכל מה שחשבו עד לרגע זה כנראה לא נכון.

את הדפוס השני ניתן לראות בסטרט-אפים מתקדמים בהם יש תרבות של הקשבה ללקוחות, מתן חשיבות לתהליכי וולידציה, והבנה שאיטרציות ולעתים אף פיבוט הם חלק מתהליך ההתפתחות. בחברות כאלו יקשיבו בפתיחות לממצאים של מנהל המכירות ויתניעו תהליך אבחון, תיקוף ותיקון.

בקונפליקטים כאלו בין בכירים, לנוכח סיגנלים מהשוק, נתקלתי בהמשך דרכי המקצועית הן כמנהל בכיר והן כיועץ.

לקח לי זמן להבין שזהו אירוע מורכב בעל משמעויות אסטרטגיות וטקטיות והוא משלב סוגיות של פוליטיקה ארגונית והטיות פסיכולוגיות.

הבנתי שיישוב הקונפליקט ושכנוע בצורך בשינוי הוא מאמץ מתמשך שחייב להיות מבוסס על מידע שמגיע מכמה מקורות. המקורות צריכים לספק למקבלי ההחלטה תמונה מדויקת, עקבית ובעיקר משכנעת, כך שיהיה קשה להם לפסול את הממצאים. המידע חייב גם להיות מתוקשר באופן נכון תוך התאמה למאפיינים המקצועיים והפסיכולוגיים של המנהלים אותם אתם שואפים לשכנע.

דו"ח כתוב של מנהל המכירות הכולל משוב מלקוחות אינו מספיק כדי לגרום למנהלים לשנות תפיסה.

הבסיס לשכנוע הוא מידע מלקוחות וממומחים.

את המהלך הראשון צריך להוביל מנהל המכירות ובמידת האפשר לגייס לצידו את מנהל המוצר.

המידע מלקוחות (Voice of Customer) חייב להיות מושמע ישירות לאוזני המנהלים ולא דרך תיווך שלכם. להשמעת פידבק ישיר מלקוחות קיימים ופוטנציאליים יש השפעה רבה הרבה יותר על תפיסות המנהלים מאשר דו"ח כתוב. יש כמובן חשיבות למפגש עם הגורמים הנכונים בארגון הלקוח.

היום זה קל, ניתן לארגן פגישות וידאו בהן לקוחות ישמיעו עמדה ברורה לגבי התאמת המוצר לצרכיהם. לעתים תדרשו כמו פעם ליזום נסיעות לשוק היעד יחד עם בכירים בחברה כדי לקיים פגישות פנים אל פנים עם לקוחות קיימים ופוטנציאלים. לעתים כשמבצעים ראיונות פתוחים עם לקוחות מקבלים תמונה מורכבת ואנשים נוטים לתת משקל רב יותר לנתונים שתומכים בעמדה בה הם מחזיקים מלכתחילה. הייתי נוכח בפגישות בהן מנהלים נאחזו בכוח בתפיסות העבר וסרבו להקשיב בפתיחות למסר מהלקוח.

למדתי שכלי מאוד אפקטיבי לשכנוע הוא להזמין לקוח משמעותי, שזוכה להערכה בחברה, להסביר בישיבת הנהלה את הפערים, מה יש לשנות או להוסיף למוצר כדי שירכוש אותו. הדיאלוג שלו מול חברי הנהלה הוא אמצעי שכנוע אפקטיבי.

האמצעי השני הוא חוות דעת של Domain Experts.

אלו יכולים להיות יועצים המתמחים בתחום הספציפי ובסוג הלקוחות אליהם אתם פונים או מנהלים בחברות בענף. מנהל מנוסה, בחברה שמשווקת את מוצריה (מתחרים או משלימים) ללקוחות שתואמים את פרופיל הלקוח האידיאלי שלכם, בשוק הגיאוגרפי אליו אתם פונים או מנהל בחברה מתחרה לכם הם גורמים מרכזיים בשכנוע. היו מקרים בהם הצלחתי להגיע למנהלים של חברות מתחרות ישירות (חברת Linx הישראלית שעוסקת ב - Human Intelligence עזרה לי להגיע אליהם) שסיפקו לי מידע בעל ערך רב.

כאמור חוות דעת ישירה של לקוחות ו - Domain Experts הוא הבסיס שלפעמים יספיק לכם כדי לשכנע או לפחות לעורר ספק שיוביל ליזום בדיקה מעמיקה.

הפעילות היזומה שתיארתי עד כאן היא בדרך כלל של מנהל המכירות לעתים יחד עם מנהל המוצר.

במידה ולא הצלחתם לשכנע זה השלב בו חובה לגייס למאמץ את מנהל השיווק, מנהל המוצר ואולי מנהלים נוספים.

לפניכם סדרה של צעדים נוספים שיש לבצע.

מחקר לקוחות - אחת ההתנגדויות השכיחות לממצאים שמציג מנהל המכירות היא שהממצאים אינם מייצגים כי הוא מביא טסטימוניאלס ממספר קטן של לקוחות.

במקרה זה יש להוכיח את הממצאים באמצעות מחקר לקוחות רחב יותר. המחקר צריך להתמקד בלאושש את העובדה שקיימים פערים בין דרישות הלקוחות והמוצר אותו החברה מוכרת. מומלץ להיעזר בחברת מחקר שווקים חיצונית בעלת ניסיון וקשרים בענף.

אמצעי שכנוע נוסף שנשען על הפעילות הקודמת הוא טבלת מיפוי תחרותי שתציג את דרישות הלקוחות מבחינת תכונות ותועלות המוצר ורמת סיפוק הדרישות של כל מתחרה רלבנטי.

טבלה כזו אמורה להציג את הפערים הקיימים במיוחד אל מול השחקנים המצליחים ואת השינויים המינימליים הנדרשים במוצר שיאפשרו למכור.

אמצעים נוספים שכדאי לשקול לבצע הם: הצגת סיפור הצלחה של חברה בענף שעברה תהליך דומה וביצעה פיבוט, תחזית מכירות מעודכנת לאחר שיבוצעו השינויים במוצר ו/או בקהל המטרה וביצוע פילוט עם לקוחות לאחר ביצוע שינויים.

התמודדות עם האתגר אותו תיארתי בשני הפוסטים אינה פשוטה. שינוי תפיסות של אנשים דורש עבודה מדויקת לאורך זמן, תוך שימוש במגוון אמצעים.

בפוסט הבא אציג עוד סדרה של סיגנלים וכלים לבחון Product Market Fit.