במציאות אנחנו אולי חושבים שאנו יודעים לאן ללכת, אבל רוב הדברים מתגלים רק אחרי שמתחילים ללכת בשוק החדש. לכן המוטו: G0 to Market is a Process of Discovery, Knowledge Building and Skills Acquisition רלבנטי לכל חברה. בפוסט ראשון הצגתי את סיפורו של סטרט-אפ שנכשל בחדירה לארה"ב. בפוסט קודם הצגתי למה רשתות קמעונאיות ישראליות נכשלות בחדירה לחו"ל ומה ניתן ללמוד בהקשר זה מאיקאה.
מהניסיון שלי, חברות שזוכות להצלחה בכניסה לשוק חדש הן אלו שהמנהלים שלהן מבינים שהם צריכים כל הזמן ללמוד ולהתפתח תוך כדי התהליך. הם מבינים שההכנה המוקדמת (איסוף מידע ותכנון) היא חשובה, אך גמישות ויכולת להסתגל לתנאים החדשים חשובים לא פחות.
כשמנהלים יוצאים לשוק חדש, הם בעצם מתחילים ללמוד "שפה" חדשה. היכרות עם התרבות העסקית המקומית, דרישות מיוחדות של לקוחות, ניואנסים מקצועיים מיוחדים, הבנת רגולציות ייחודיות ואיתור השותפים הפוטנציאליים הנכונים הם רק חלק מהאתגרים שהם יפגשו.
הלימוד וההתפתחות נעשה באמצעות:
דיאלוג עם לקוחות, ערוצי הפצה ומומחים.
פתיחות לביצוע ניסיונות שונים במוצר ובתהליכי השיווק והמכירות ובעקבותיהם שינויים והתאמות.
כך יכול להיות שהמוצר או השירות שלכם ידרוש התאמות או שהלקוחות הפוטנציאליים יעדיפו ערוצי מכירה אחרים ממה שהכרתם עד כה.
כל שוק הוא שונה, אפילו אם במבט ראשון הוא נראה דומה.
לכן נכון להתחיל בקטן (נישה), להעמיק את הקשר עם הלקוחות הראשונים, להשיג שביעות רצון ולהבין מהי חווית הלקוח הכוללת הנדרשת.
כשחברות מצליחות לרכוש את הידע והמיומנויות הנדרשות (מוצר מתאים לקהל מטרה ותהליכי שיווק ומכירות מדויקים), הן מצליחות גם לבסס נוכחות יציבה בשוק החדש, לייצר צמיחה ולהפוך אותו לערוץ הכנסות משמעותי.
רוב המנהלים מעריכים בחסר את המאמץ שיידרש מהם לגילוי, בנית ידע ארגוני חדש ורכישת מיומנויות.
גם אני בצעירותי, כמו לא מעט מנהלים, חשבתי שעלי לחפש את המסלול המהיר להצלחה, למשל, מציאת ריסלר או כל שותף אחר בשוק.
שלוש דוגמאות של חברות להן סייעתי בשנה האחרונה בכניסה לשוק ובמסע שלהן לגילוי, בנית ידע ארגוני חדש ורכישת מיומנויות.
חברת אוטו-טק
חברה ישראלית שמוכרת פתרונות טכנולוגיים לתעשיית הרכב חדרה בהצלחה ליצרן רכב אמריקאי.
מנהל המכירות שהיה אחראי על השוק האמריקני זכה לשבחים כי לאחר פילוט בן 90 יום ותהליך מכירה שארך 120 יום נסגרה עסקה.
החברה צברה בטחון והמנהלים היו משוכנעים שקיומו של לקוח רפרנס ראשון ומשמעותי בארה"ב יאיץ את התהליכים גם בגרמניה. זה נשמע די הגיוני.
כאשר החלה להיכנס לשוק הגרמני הסתבר שהניסיון שצברה בחדירה ובעבודה עם הלקוח האמריקאי לא ממש רלבנטי בגרמניה.
בפועל הלקוחות בגרמניה לא ראו שום משמעות בקיומו של הלקוח האמריקאי ונכנסו להליך בדיקה מעמיק תוך ירידה לפרטים. זה התחיל עוד לפני הפילוט. נקודת ההתחלה היתה קשר עם אנשי החדשנות. המעבר של אנשי החברה לאנשי הביזנס אצל הלקוח הגרמני לקח הרבה יותר. הפילוט עצמו ארך 6 חודשים ודרש משאבים רבים. הירידה לפרטים של מקבלי ההחלטה אצל היצרן הגרמני נתפס כטרחנות. הפרטים בהם התענינו הגרמנים על פי תפיסת המנהלים הישראליים היו ממש שוליים ולא הצדיקו תשומת לב כזו. מנהל המכירות שטיפל בלקוח הגרמני נתפס בחברה כפחות מוכשר כי ההתקדמות היתה איטית.
לקח לא מעט זמן עד שבחברה הישראלית הפנימו שזהו דפוס התנהגות תרבותי ועליהם להתאים את מתכונת הפעילות שלהם לדרישות וקצב היצרן הגרמני.
חברת תוכנה
חברת תוכנה ישראלית שמפתחת פתרונות לניהול פרויקטים החליטה להתרחב לשוק היפני. למרות שהמוצר כבר הוכיח את עצמו באירופה וארה"ב, ביפן הם גילו שהלקוחות דורשים פונקציות מותאמות רבות והתקשורת עם לקוחות ושותפים צריכה להיות הרבה יותר פורמלית ומדוקדקת. הקושי לעשות את זה כשיש פערי תרבות חייב אותם להיעזר בגורם מקומי. הצוות למד שיש צורך לשנות את ממשק המשתמש כדי להתאים אותו לציפיות המקומיות וגם להוסיף תכונות שמבטיחות התאמה לתקנות אבטחת המידע הייחודיות ביפן. תהליך הלמידה וההתאמה בשוק הזה היה מאתגר ולקח הרבה זמן. לאחר שרכשה החברה את המיומנויות היא בנתה קשרים ארוכי טווח עם לקוחות מקומיים.
____________________________________________________________________________________________________________
ההבטחה שלי – לספק אבחון מהיר שיאפשר לכם להתניע שינויים נדרשים להשגת צמיחה
אם אתם מרגישים שהמאמצים בשוק היעד לא מניבים תוצאות, אני כאן כדי לעזור לאבחן במהירות, למצוא את המקור לבעיה ולנסח פתרונות אפקטיביים.
קראו על תהליך העבודה המפורט, עלויות ודוגמא של פרויקט כאן.
מעוניינים לחולל שינוי, פנו אלי (נייד: 0546540402, michael@michaelgally.com).
_____________________________________________________________________________________________________________
חברת ציוד רפואי
יצרנית של מכשור רפואי, המתמחה במערכות ניטור לב בבתי חולים, החליטה להיכנס לשוק ההודי ולהשתלב במאמצי הממשל לקדם את בתי החולים במדינה.
המוצר המצליח של החברה פותח על בסיס ניסיון המייסדים ברפואה מערבית.
מערכת הרפואה בהודו מחולקת לבתי חולים ברמה גבוהה לעשירים ובתי חולים לציבור הרחב.
בהודו יש מאמץ לאומי לשפר ולהכניס מודרניזציה לבתי חולים שמטפלים בציבור הרחב.
החברה הניחה שהמוצר יהיה מבוקש בגלל האיכות והדיוק שלו. הם גילו שהדרישות בשוק ההודי שונות. היה צורך במכשירים עמידים יותר לתנאי פעילות קשים, פשטות רבה יותר באופן השימוש במוצר ועלות תחזוקה נמוכה. כך נדרשה החברה לבצע שינויים במוצר. בנוסף, נדרשו לבצע התאמות בהדרכות לשימוש במוצר כך שיתאימו לתנאי העבודה בשטח. תהליך זה דרש למידה מעמיקה של השוק ויכולת התאמה.
רחל וייסברוד, VP Clinical and Market Development במדהסנס שמתמודדת עם סוגיות אלו הוסיפה את הפידבק הבא מניסיונה.
מחשבות לגבי Cookie cutter model לעומת full localization רלבנטיות כמובן גם לגבי חברות בתחום המדיקל. באופן כללי, ארצות הברית די אחידה ואין סיבה להניח שיהיו הבדלים גדולים בין טקסס לניו יורק (כל עוד לא מדובר בנושאים רגישים פוליטית כרגע כגון טיפולי פוריות והפלות). אמנם בכל מדינה יהיו בתי חולים ורופאים מובילים שונים ויכולים להיות הבדלים בתהליכי החדירה וההטמעה של מכשיר רפואי חדש - אך אלה לא יהיה דרמטיים. חשוב יותר יהיה לאתר את הרופאים חובבי החדשנות שיהיו מוכנים להוביל תהליך כזה בכל מדינה וזו כבר שאלה של תחומי עניין, אישיות, השפעה בבית החולים או במערכת הרפואית וזמינות. בארצות הברית אפשר לאמץ גישה של cookie cutter עם התאמות. לעומת זאת אירופה שונה בתכלית. בקהילה האירופאית יש 27 מדינות חברות עם הבדלים גדולים מאד ביניהן במבנה מערכת הבריאות, פתיחות לחדשנות, מגבלות רגולטריות המשפיעות על מודל עסקי, אפשרויות כיסוי reimbursement, המוטיבציה והיכולת של הרופאים להטמיע טכנולוגיות חדשות, גורמים תרבותיים (גרמניה שונה עד מאד מספרד בפתיחות ובנכונות להתנסות בטכנולוגיות חדשות שייתכן שאינן מושלמות עדיין). לכן, חשוב להשקיע מאמץ משמעותי בלמידת הסביבה העסקית במדינות היעד - דרך שיחות עם אנשים מנוסים בכל מדינה מועמדת (לא מספיק רק אינטרנט), ולבנות תכנית עסקית הלוקחת בחשבון את התובנות.
כמה המלצות ישימות לכל חברה ללא קשר לתחום פעילותה
בצעו הכנה רצינית לפני הכניסה אבל אל תצפו שההכנה תבטל הפתעות.
אם נכשלתם בכניסה הראשונה לשוק זה לא אומר שהשוק לא מתאים ונגמר הסיפור, אלא זה חלק מתהליך הלימוד שלכם.
פגישה ודיאלוג עם לקוחות וערוצי הפצה, גם כשאתם לא מושלמים, היא חלק חשוב בתהליך הלימוד שלכם.
נסו להגיע למצב בו לקוח אחד (ככל שניתן מאפיין) מרוצה (מאוד) וממנו תנסו להסיק מסקנות לגבי פעילות ההמשך.
עוד לפני הכניסה לשוק תקשרו לבורד ולמנכ"ל שהכניסה לשוק הוא תהליך מורכב והדרגתי הכולל חקר, גילוי, בניית ידע ורכישת מיומנויות לצורך תיאום ציפיות.
הקפידו לדווח כל הזמן להנהלה על התקדמות בלימוד וברכישת מיומנויות ולא רק בהשגת עסקאות.
コメント