ניהול מוצר בהי-טק – הקונפליקט בין מענה לצרכים קיימים ובין הגדרה ופיתוח מוצר פורץ דרך

“Take risks. If you win, you’ll be happy; if you lose, you’ll be wise.” – Anonymous

הקטע בהמשך הפוסט המתייחס לניהול מוצר לקוח מספרו המומלץ של בן הורוביץ The hard thing about hard things (המקור באנגלית והתרגום לעברית).

תפקיד מנהל מוצר הוא אחד התפקידים המאתגרים והדינמיים בחברות הי-טק. מנהל המוצר אחראי על הגדרת road map למוצר העתידי בהתבסס על דיאלוג עם לקוחות, מעקב אחרי מתחרים, מגמות טכנולוגיות ורעיונות חדשים המגיעים ממקורות פנימיים וחיצוניים. ניהול מוצר בגרסא השמרנית שלו יתבסס בעיקר על דיאלוג עם לקוחות תוך השוואה למתחרים קיימים ויגדיר דרישות לפיתוח במטרה לסגור פערים בין המוצר הקיים ובין דרישות הלקוחות. ניהול מוצר פורץ דרך (שלעתים קרובות בפועל יעשה ע”י היזם או המנכ”ל) ישאף להמציא את המוצר או אף את הקטגוריה מחדש. יהיה מאוד קשה להגדיר מוצר פורץ דרך בהתבסס רק על אינפוטים מלקוחות קיימים, שכן רובם המכריע מחובר חזק למציאות הנוכחית ולמוצר הקיים ולכן דרישותיהם לשינויים במוצר הקיים יובילו למסלול של שיפורים ולא לפיתוח מוצר פורץ דרך.

בספר, המומלץ לכל יזם או מנהל בהי-טק, משתף בן הורוביץ, היזם של Loudcloud ו- Opsware ומייסד קרן הון הסיכון אנדריסן הורוביץ את הקוראים בניסיונו ומספק תובנות.

הסיטואציה בקטע הבא, שמתאר בן הורוביץ, היא משבר אמון חמור בין Opsware ולקוחותיה כאשר ברור שהמוצר הקיים סובל מחוסרים ובעיות ולא עונה על צרכי הלקוחות. מתחרה חדש BladeLogic מנצח את Opsware במאבק על לקוחות חדשים.

הדילמה שעמדה בפני החברה היתה האם לשפר את המוצר הקיים ע”י הוספת תכונות על פי דרישות שהעלו לקוחות או להמציא את המוצר מחדש.

…אחרי הנאום (של בן הורביץ לעובדים בעיצומו של משבר מוצר חריף) חיכתה לנו העבודה הקשה בהגדרת המוצר החדש. תכנון המוצר כרע תחת מאות הדרישות מהלקוחות שלנו. לצוות ניהול המוצר היתה ממש אלרגיה לתעדף מאפיינים שהיו טובים באופן פוטנציאלי על פני מאפיינים שהיו עשויים להביס את בליידלוג’יק. הם אמרו, “איך אפשר להתעלם מדרישות של לקוחות שברור לנו שהן נכונות, כדי לעסוק במשהו שאנו רק חושבים שיעזור?”

מסתבר שזה בדיוק הענין באסטרטגיית המוצר, החדשן צריך להבין מה הוא המוצר הנכון, לא הלקוחה. הלקוחה יודעת רק מה שהיא חושבת שהיא רוצה על סמך ניסיונה עם המוצר הנוכחי. החדשן יכול להביא בחשבון את כל הדברים האפשריים, אבל לעתים קרובות חייב לפעול בניגוד למה שברור לו שהוא נכון. כתוצאה מכך, הכנסת חידושים דורשת שילוב של ידע, מיומנות ואומץ לב.

לפעמים רק למייסד החברה יש אומץ להתעלם מהנתונים, הזמן הלך ואזל, אז נאלצתי להתערב, “לא מעניינות אותי הדרישות הקיימות, אני רוצה שתמציאו את המוצר מחדש ואנחנו צריכים לנצח”

כעבור תשעה חודשים, כשהוצאנו את המוצר החדש שלנו, יכולנו לזכות בכל עסקה.

מעט אח”כ ב – 2007 נמכרה Opsware ל – HP ב1.6 מליון דולר.

הסיטואציה שמתאר כאן בן הורוביץ אינה מתאימה לכל חברה ולכל מנכ”ל אלא ליזמים מזן מיוחד, המשלבים ידע, מיומנות ואומץ לב (סטיב ג’ובס הוא הדוגמא הבולטת) ולמצבי קיצון.

חברות מדשדשות, החשות שהשגת עסקאות חדשות נעשית קשה יותר ויותר, שהפער בינן ובין המתחרים, אינו רק הוספת תכונות למוצר, חייבות לשקול את הדרך שהציג בן הורביץ.

הבלוג של בן הורוביץ מומלץ גם הוא.

מיכאל גלי, 0546540402, gallyconsult@gmail.com

#ניהולמוצר