בפוסט זה אתאר איך Medheart בחרה נישה, השיגה בה לקוחות ראשונים, כמה זמן זה לקח וכמה כסף הושקע?
חברות שחודרות פעם ראשונה לשוק זר לעתים קרובות הדרך שלהן יותר אינטואיטיבית ממתודולוגית. גם במקרה של Medheart זה בלט, אך כפי שתראו החברה ידעה כל הזמן לאסוף מידע, להפיק לקחים ולאמת שהיא אכן מתקדמת.
כפי שתיארתי בפוסט הקודם Medheart החליטה לנסות לחדור עם המוצר החדש לצפון אמריקה. כצעד ראשון נרשמה לתערוכה ענפית מרכזית. החלטות אלו היו סבירות למרות שהיו אינטואיטיביות ולא התבססו על לימוד מעמיק של השוק.
על פניו ההופעה בתערוכה היתה הצלחה גדולה. לביתן הגיעו נציגי בתי"ח ומפיצים מתמחים מאזורים שונים בארה"ב וקנדה שגילו ענין רב במוצר. ההשתתפות בתערוכה גם הבהירה למנהלי החברה עד כמה לחדור לשוק ענק בו אלפי בתי"ח, מפוזרים גיאוגרפית ומסוגים שונים הוא אתגר גדול. הפגישה עם הקולגה שתיארתי בפוסט הקודם הדגישה זאת.
לאחר התערוכה כשלב ראשון בלימוד, רכש מנהל הפיתוח העסקי סקר ענפי שתיאר את שוק המכשור בתחום הלב בארה"ב. הסקר שיפר את ההבנה שלו לגבי מבנה השוק והתנהגות הלקוחות, אך עדין היו מבחינתו לא מעט נעלמים לגבי דרך החדירה ובעיקר סוגיית הנישה לחדירה.
בזמן שמנהל הפיתוח העסקי סקר במשרד את הלידים שנאספו בתערוכה נתקל בשמו של ד"ר ג'ושוע קפלן, מנתח לב יהודי, מבולדר קולורדו. המנתח הגיע לביתן של Medheart והתעניין במוצר. הוא שמח לשמוע ש - Medheart חברה ישראלית. הוא התרשם לטובה מהמוצר אך ציין שהוא לא הגורם שרוכש בביה"ח בו הוא עובד, אבל ישמח לעזור בהמשך. בתערוכה הוא היה lead אחד מבין רבים. מנהל הפיתוח העסקי נזכר בג'ושוע וחשב שהוא יכול להיות מקור אפשרי להבנה טובה יותר של השוק.
מנקודה זו אני מתאר את התהליך מפיו של מנהל הפיתוח העסקי של Medheart.
"ערכנו שיחת זום ארוכה עם ד"ר ג'ושוע קפלן, בה תאר לנו את השוק ככל שידע והמליץ על בוסטון כאזור מתאים להתחיל בו את החדירה. הנימוקים שלו היו שאזור בוסטון הוא מרכז של חדשנות בתחום הרפואי המשלב מכוני מחקר, סטרט-אפים ובתי"ח מתקדמים ופתוחים לחידושים באזור גיאוגרפי קטן. זו היתה הפעם הראשונה שמישהו סימן לנו נישה אפשרית לחדירה – Beachhead. ג'ושוע הזכיר אזורים אפשריים נוספים כמו מיניאפוליס- סנט פול, שגם הוא מרכז רפואי. אבל מנקודת מבטנו בוסטון נתפסה כמתאימה כעיר שקל להגיע אליה מישראל בטיסה ישירה. בבדיקה מהירה הסתבר שבבוסטון יש 70 בתי"ח ובמסצ'וסטס כולה 159 בתי"ח שהיוו מבחינתנו בשלב זה שוק יעד מתאים וגדול מספיק.
ג'ושוע חיבר אותנו לעמית וידיד שלו בשם ד"ר ג'ים מדיסון שהוא מנתח לב מבוסטון. קבענו פגישת זום עם ג'ים. ביקשנו להציג לו את המוצר, לשמוע את חוות דעתו ושבפגישה יתאר לנו את מה שהוא יודע על השוק בבוסטון. הדגשנו שאנו רוצים לשלם לו עבור הזמן שלו. הפגישה היתה טובה, למדנו בה לא מעט. ג'ים התרשם מאוד לטובה מהחידושים והיתרונות במוצר. קיבלנו ממנו תיאור מפורט של השוק מנקודת המבט של מנתח לב (משתמש). הוא הדגיש שזו תמונה חלקית כי הוא פחות מכיר את תהליך הרכישה של בית החולים בו הוא עובד. לבקשתנו הוא חיבר אותנו למנהל הרכש בבית החולים בו הוא עובד. בשיחה עם ג'ים גם נודע לנו על כנס בנושא רפואת לב שאמור להתקיים בבוסטון שישה שבועות מאוחר יותר. הוא גם שלח לנו חשבונית חיוב על סך 1,000$ על שעה של פגישת זום. שמחנו לשלם כי הפגישה סיפקה ערך רב.
לקח לנו כשלושה שבועות של חיזורים עד שקיימנו שיחת זום עם ג'רמי מארש, מנהל הרכש בבית חולים פרטי בינוני בבוסטון בו עבד ג'ים. הדגשנו שמטרת השיחה אינה למכור אלא להבין יותר את הדרך בה הם רוכשים ולקבל וולידציה שהמוצר מתאים. תארנו לו את המוצר ויתרונותיו. סיכמנו איתו שנגיע לבוסטון לצורך הדגמה פנים אל פנים. כאשר שאלנו אותו אם וכאשר ירצה לרכוש, האם יעדיף ישיר מאיתנו או דרך מפיץ, הוא אמר בפסקנות רק דרך מפיץ, כי אינו ערוך לרכוש מספקים קטנים. הוא גם הדגיש שכל בתי החולים יביעו את אותה עמדה. לבקשתנו, הוא גם נתן לנו שמות של שלושה מפיצים בבוסטון. אחד מהם לדבריו הוא המתאים ביותר עבורנו. במקביל הוא המליץ לנו עדין לא לפנות למפיצים אלא לפנות לידיד שלו קולין מארפי. לדבריו קולין מארפי, שהוא סמנכ"ל מכירות של חברה בתחום הציוד לניתוחי לב, בעל ניסיון, ידע וקשרים שאנחנו צריכים.
קיווינו שקולין מארפי הוא ה – Domain Expert עליו מיכאל גלי סיפר לנו. תקוותינו התגשמו. קולין מארפי התגלה כאוצר בלום (תמורת תשלום). ראשית הוא סיפק תיאור מפורט של השוק בבוסטון, מיהם לקוחות המטרה בהם עלינו להתמקד, דרישותיהם, איך הם רוכשים, ערוצי ההפצה וכיו"ב. בעזרתו תמונת השוק התבהרה עוד יותר. נסענו לאותו כנס בבוסטון ושם נפגשנו איתו. על המקום בכנס הוא לקח אותנו לחדר ישיבות, קרא לכמה מנתחים וביקש מאיתנו להציג את המוצר. התגובות היו טובות.
נשארנו בבוסטון והוא ארגן לנו אחרי כמה ימים דמו מול חמישה מנתחים (משתמשים) נוספים. קולין ידע להצביע על בתיה"ח המתאימים בהם כדאי להתמקד. חזרנו לארץ לשבועיים ושוב טסנו לבוסטון לפגישות עם חמישה אנשי/מנהלי רכש בבתי"ח שהוא סימן כלקוחות מטרה. פגישות אלו סיפקו סופית וולידציה ל – Product Market Fit. בפגישות גם אספנו אינפוטים חשובים שאיפשרו לנו לראשונה לגבש קווים מנחים פרקטיים להמשך החדירה. בעזרתו פנינו אל מפיץ מועדף (אחד מהשלושה שהמליצו לנו עליהם) ודי מהר בעזרתו של קולין חתמנו הסכם.
בשנה הראשונה אחרי חתימת ההסכם, המפיץ הכניס את המוצר לשימוש בעשרה בתי חולים בבוסטון. המוצר נמצא בבחינה בעוד עשרה בתי"ח. שניים מבתי החולים שרכשו מתפקדים כבר כ – Reference Customers.
אנחנו מרגישים עכשיו שאנו ערוכים למינוי מפיץ נוסף בעוד אזור. היו אלינו כבר כמה פניות מגורמים מבטיחים.
עד כאן דברי סמנכ"ל הפיתוח העסקי.
סיכום
הפוסט מתאר תהליך התפתחותי של לימוד שמבוסס על דיאלוג ישיר עם גורמים מלב לבו של הענף (מומחים, לקוחות פוטנציאליים וגורמי הפצה). כך התקדמה החברה מגורם לגורם עד למציאת Domain Expert. תוך כדי התהליך סומנה נישה לחדירה, מבוצעת וולידציה הדרגתית להתאמת הנישה כ – Beachhead ומושגים הלקוחות הראשונים. אין תחליף לתהליך של לימוד לפני קבלת החלטות.
מסלול אפקטיבי למציאת נישה והשגת לקוחות ראשונים כולל את השלבים הבאים: לימוד ראשוני של השוק ממקורות נגישים, גיבוש היפוטזות לגבי נישות פוטנציאליות, סימון 1-2 נישות מועדפות, תיקוף הבחירה באמצעות Domain Expert, לקוחות וערוצי הפצה, בחירת שיטת החדירה והשגת לקוחות ראשונים.
לוח זמנים - הפוסט מתאר שנתיים של עבודה
הכנה לתערוכה הראשונה - חודשיים.
עבודה אחרי התערוכה – חודשיים עד לשיחה עם ד"ר ג'ושוע קפלן.
מג'ושוע קפלן עד לקולין מארפי – חודשיים.
עבודה משותפת עם קולין מארפי עד להתחלת מו"מ עם המפיץ הנבחר – ארבעה חודשים.
מו"מ עם המפיץ עד לסגירת הסכם – חודשיים.
עבודה עם המפיץ עד להשגת עשרה לקוחות בבוסטון – 12 חודשים.
סה"כ שנתיים של פעילות.
התקציב שהושקע
תערוכה וכנס - 50K$
רכישת מידע - 5K$
8 נסיעות לבוסטון - 35K$
תשלום לקולין מארפי במשך השנתיים - 50K$
שיווק דיגיטלי - 20K$
שונות - 20K$
סה"כ - 160K$
הכנסות
שנת מכירות ראשונה - 150K$
צפי לשנת הפעילות הבאה (רובו בוודאות גבוהה מלקוחות קיימים) 450K$
הערה מסכמת
לצורך המחשה תיארתי תהליך "חלק". במציאות היו טעויות בניווט, היו חילוקי דעות בתוך החברה ולא תמיד היתה התקדמות. החשוב הוא שבכל פעם שהחברה "נתקעה" בוצע תחקור, גובשו היפוטזות חדשות, בוצעה וולידציה, התקבלו החלטות על שינוי וחוזר חלילה. התחקור תמיד תמיד התבסס על עובדות ונתונים מהשוק ולא על דעות של מנהלים שיושבים במשרד בחיפה.
בפוסט הבא אעמיק בהמשך התהליך.
