זהו פוסט רביעי בסדרה שמתייחסת ליכולות הצוות שלכם. בפוסטים הקודמים עסקתי בכישורים בסיסיים ( בפוסט הראשון ) ובכישורים מתקדמים ( בפוסט השני ), הנדרשים כדי להצליח בחדירה וצמיחה בשווקים חדשים. בפוסט השלישי  הצגתי סדרה של משתנים שיאפשרו לכם לבצע הערכת מצב מהירה כדי לבדוק אם הצוות הקיים שלכם מסוגל להתמודד עם אתגר החדירה ואילו יכולות חסרות לו. בפוסט זה, הרביעי בסדרה על שיפור יכולות צוותי שיווק ומכירות, אתמקד בכלים לסגירת הפערים שנחשפו בהערכת המצב. הערכת פערים בהמשך לתהליך האבחון שתיארתי בפוסט הקודם עכשיו עליכם להכין רשימה של יכולות שחסרות בצוות הקיים. ככל שתדעו בצורה ברורה מה חסר לכם, כך תצליחו למצוא פתרון משלים מדויק יותר. אני נוהג לבקש מהצוות, על סמך הערכת המצב (תוארה בפוסט השלישי )  להכין את רשימת הפרקטיקות / סוגיות בהן החברה חלשה. לסדר את רשימת הפרקטיקות / סוגיות לפי סדר החשיבות וההשפעה שלהן על הביצועים של המחלקה. לעתים אלו סוגיות אסטרטגיות ולעתים טקטיות. זה דיון חשוב ולא פשוט שבו עולים על פני השטח לא מעט קונפליקטים בין פונקציות השיווק והמכירות ולעתים גם קונפליקטים עם פונקציות נוספות כמו מוצר, פיתוח או ייצור. דוגמא לרשימת סוגיות טקטיות של חברה עמה עבדתי לאחרונה כללה (בסוגריים ציינתי את הפונקציה האחראית): העדר מידע מפורט לגבי המתחרים שמאפשר גיבוש Value Proposition (שיווק). תוכן שיווקי ברמה נמוכה שלא מצליח לבסס מיצוב נדרש (שיווק). השגת Reference Customer (מכירות בתמיכה של פונקציות נוספות). קשיים בקביעת פגישות מראש עם לקוחות מטרה בתערוכה (שיווק ומכירות). קשיים במיפוי סביבת ההשפעה של הלקוחות – מי המשפיעים הבולטים, על מי הם משפיעים ואיזה סוג של תמרוץ מתאים להם (שיווק ומכירות). פתרונות לסגירת הפערים מנטורינג מנטורינג היא שיטה שקל יחסית להשתמש בה, היא זולה בהשוואה לאמצעים אחרים, משפרת תוצאות במהירות ומעוררת מינימום התנגדות פנימית . בחברות קטנות, זה נעשה לרוב על ידי מנטורים חיצוניים שמביאים ידע וניסיון ותורמים לשיפור היכולות של העובדים. בחברות גדולות יותר עובדים מנוסים מעבירים את הידע לעובדים פחות מנוסים. ככל שהתפקיד הנדון פחות טכני ומובנה ודורש יותר ניסיון מגוון (למשל פיתוח עסקי) מהרו יותר לגייס מנטור. בחברה שעבדתי עמה, שיפרתי משמעותית את יכולות הצוות לקבוע פגישות עם לקוחות מפתח ע"י הטמעת שימוש ב – Domain Expert. אם אתם מכירים מנטור טוב, גייסו אותו מייד. הוא יחולל שינוי משמעותי. אם עובד שלכם מבקש גיוס מנטור קפצו על ההזדמנות. בעיני מנטורינג היא השיטה האפקטיבית ביותר. שימוש בנותני שירותים חיצוניים אציג שלושה סוגים של נותני שירותים שעליכם לשקול להיעזר בהם, מומחה ענפי מקומי (Domain Expert) - מומחה מהשוק אליו אתם חודרים המספק לכם ידע, ניסיון וקשרים. בעברו שימש לרוב כמנהל מכירות של חברה פעילה בשוק שדומה לשלכם. לחברות שמתקשות בחדירה, ה -Domain Expert יכול להיות ההבדל בין הצלחה וכישלון. הוא יספק לכם פרספקטיבה על השוק, יפתח לכם דלתות אצל לקוחות ושותפים וכך יאיץ את התקדמותכם. מומחי פרקטיקה - מקרה פשוט יחסית הוא גיוס נותני שירותים למשימה ספציפית שהצוות חלש בה כמו קביעת פגישות עם לקוחות או כתיבת תוכן שיווקי. בחברות קטנות בהן הצוות הפנימי לא יכול לפתח את כל היכולות ניתן להשתמש באופן קבוע בגורמים חיצוניים. אם כי תמיד עדיף שהחברה תשלוט בעצמה בפרקטיקות החשובות. יועצים מקצועיים – אלו מביאים איתם פרספקטיבה רחבה ויכולות מתקדמות שיסייעו למנהל שמוביל את החדירה באספקטים רחבים בחדירה. ככל שתגדירו   מטרות ברורות ליועץ, תיווצר כימיה טובה אתו ותשקיעו בבניית מחויבות של הצוות להטמעת המלצותיו תרומתו תהיה רבה יותר. יועצים פרילנסרים עם התמחות ספציפית כמעט תמיד עדיפים על חברות ייעוץ גדולות. הדרכה הדרכה היא פעולה קלה יחסית לביצוע וזולה בהשוואה לאלטרנטיבות. יתרונותיה, שיפור מיומנויות מקצועיות ושיפור יחסי של היכולת להתמודד עם אתגרים. ככל שהגורם המדריך מכיר טוב יותר את התחום ומשלב המלצות פרקטיות שניתנות ליישום מהיר השפעתו גדלה. אני ממליץ לפני הדרכה לשלב איש מפתח בחברה, מנהיג דעה פנימי, כשותף לפעילות ההדרכה. למשל בהדרכה לאנשי מכירות לגייס איש מכירות בכיר בחברה כשותף משפיע על פעילות ההדרכה. לתת לו להשתמש בכלים המקצועיים שמשתמש המדריך, להשתכנע באפקטיביות שלהם ואז לשלב אותו כחלק מרכזי בביצוע ההדרכה. בדרך זו תפחתנה ההתנגדויות ויגדל הסיכוי להטמעת התובנות והכלים. גיוס עובדים חדשים זה הפתרון הרדיקאלי להוספת כישורים רלוונטיים לצוות. אימוצו תלוי בתקציבים שעומדים לרשותכם. כדי להבטיח גיוס איכותי, מומלץ להגדיר במדויק את הדרישות המקצועיות והאישיות, בהתאמה ליעדים האסטרטגיים ולתרבות החברה. קחו בחשבון שגיוס נמשך חודשים ארוכים, הוא יקר ולא תמיד מצליח. בחברה בה ניהלתי את המכירות גייסתי מנהל מכירות לשוק האמריקני. הוא הרוויח את המשכורת הגבוהה בחברה, יותר מהמנכ"ל ובוודאי ממני. למרות שלא עבד קשה בהשוואה אלינו תרם רבות. הוא לימד אותי ואת כל הצוות הישראלי דברים שלא ידענו, הביא אותנו ללקוחות משמעותיים, לימד אותנו לסגור עסקאות וקידם את החברה. שילוב נכון של מנטורינג, ייעוץ, הדרכה וגיוס יסייע לנושאי התפקיד בשיווק, מכירות ופיתוח עסקי להוביל את הארגון לצמיחה בשוק החדש. אם אתם מזהים פערים בצוות שלכם ולא בטוחים איך לסגור אותם, אני כאן כדי לעזור. כתבו לי למייל - michael@michaelgally.com   או התקשרו  0546540402. כאן  תמצאו הסבר ופירוט של השירותים שאני מספק.

בפוסט ראשון  התמקדתי בשלושה כישורים בסיסיים הנדרשים לצוות השיווק, המכירות והפיתוח העסקי - מיומנויות תרבותיות, צוות עם מיומנויות משלימות, ותקשורת פנימית אפקטיבית בין חברי הצוות (alignment). בפוסט שני  התמקדתי בשלושה כישורים נוספים, ברמה גבוהה יותר, החיוניים להובלת חדירה וצמיחה בשוק חדש - יכולת לימוד מהירה של שוק חדש, התמודדות והתקדמות בתנאי אי ודאות ויכולת לבנות צוות בשוק היעד ולהניע אותו מרחוק. קוראים שקראו את הפוסטים ציינו בפני שהתקשו לגזור מהם מסקנות ברורות האם הצוות הקיים שלהם מסוגל להתמודד עם אתגר החדירה והצמיחה, כי חלק מהכישורים הנדרשים שהצגתי נראו להם כלליים ומופשטים. לכן כדי שתוכלו לבצע הערכת מצב במהירות ובקלות אציג כאן סדרה של קריטריונים בהירים שיאפשרו לכם בשעות עבודה ספורות להבין איפה אתם עומדים. מעבר למוצר ולתוכנית ה - Go to Market שלכם, בנית צוות מתאים הוא שלב קריטי בתהליך ההכנה לפני חדירה לשוק חדש. הוא חשוב מאוד לא פחות גם אם אתם כבר פועלים בשוק היעד. הערכת מצב כזו לגבי יכולות הצוות שלכם, תאפשר לכם לזהות יכולות חסרות ולפעול מהר להשלים אותם. המודל שאני משתמש בחברות רבות מבוסס על שלושה נושאים שכוללים שבעה קריטריונים. לפניכם המודל, ניסיון קודם של נושאי התפקיד ניסיון בהובלת כניסה לשווקים חדשים:  אנשי צוות שהובילו או השתתפו בכניסה לשווקים חדשים ולא רק כאלו שהיו חלק מפעילות וותיקה בשוק קיים. אנשי צוות בעלי ניסיון בכניסה לשווקים חדשים יזהו במהירות אתגרים והזדמנויות ויהיו מסוגלים להתניע פעילות בהתאם. ניסיון בענף או בשווקים דומים: אנשי צוות בעלי   ניסיון בענף הספציפי או בתעשיות דומות. אם אתם חברת תוכנה ארגונית עדיף לגייס מועמד עם ניסיון בתחום זה ולא מועמד עם ניסיון בציוד רפואי למשל. ניסיון כזה מספק הבנה מהירה של הדינמיקה בשוק ויכולת לבחור דפוסי פעילות מתאימים. יחד עם זאת יש להיזהר מבעלי ניסיון בענף שיכולים להיות שבויים יתר על המידה בתפיסות קיימות שלא מתאימות למקרה הספציפי שלכם. ניסיון בעבודה בחברות SMB: בחברות SMB יש צורך להשיג תוצאות תחת מגבלות וחוסרים. כל איש צוות מבצע במקביל יותר מתפקיד אחד. ניסיון עבודה רק בחברות גדולות לרוב מפתח יכולת לעבוד בנסיבות מסוימות בלבד. למשל, להשיג תוצאות כאשר החברה היא מותג מוכר ולרשותה תקציב משמעותי ולהתקשות כאשר החברה אינה מוכרת בשוק ואין ברשותה תקציבים גדולים. בקשו מכל חבר צוות לציין מה התובנות המרכזיות שלו בהקשר של התפקיד שהוא ממלא לגבי כניסה לשווקים חדשים, של חברת SMB, בענף הספציפי. תפיסת תפקיד ויכולת תיעדוף תפיסת התפקיד: מידת ההבנה של כל חבר צוות את תפקידו, את האחריות שמוטלת עליו ואת השתלבותו בפעילות הכוללת. קריטריון זה מתייחס לתפקידי שיווק (אסטרטגי וטקטי), מכירות (SDR, אנשי מכירות, Success)   ופיתוח עסקי. יכולת קביעת סדר פעולות ותיעדוף משאבים: סדר פעולות נכון בעת החדירה ובהתאם הקצאת משאבים מדויקת הם גורמי מפתח להצלחה. למשל: אי אפשר לקבוע את שיטת החדירה לפני שלומדים היטב את השוק. יכולת זו תורמת לאופטימיזציה ובהתאם להאצת ההתקדמות. בקשו מכל חבר צוות להגדיר את המטרה המרכזית שהוא צריך להשיג ואת סדר הפעולות להשגת המטרה. שליטה בפרקטיקות ניהוליות ורוטינות עבודה פרקטיקות מתאימות לשלב החדירה: היכרות עם פרקטיקות רלוונטיות לחדירה כגון בחירת ריסלר, מציאת Domain Expert או Funnel Management מאפשרים למקסם את ביצועי הצוות. רוטינות עבודה סדירה:  הקפדה על רוטינות כמו מעקב רציף אחר התקדמות תוכנית העבודה או תקשורת בין שיווק ומכירות יכולה להבטיח ניצול טוב יותר של משאבים ולהפחית סיכונים. בקשו מכל חבר צוות להגדיר את הפרקטיקות המרכזיות בתפקידו ורוטינות העבודה שקשורות לתפקיד.   אל תהססו לבחון את הצוות באופן שקוף ומדויק בהתאם לקריטריונים אלו. הסבירו לחברי הצוות את חשיבות האבחון. הרגיעו אותם שמטרת הארגון לא להחליף אותם אלא להפך, לעזור להם להצליח יותר. שעות עבודה ספורות יאפשרו לכם להבין איפה אתם עומדים ולהתניע תוכנית לחיזוק הצוות. 35 שנים אני עוסק ב חדירה לשוקים חדשים וצמיחה בהם, כאיש מכירות, כמנהל, כיועץ וכחוקר. זה אתגר מרתק אך מורכב. ההצלחה תלויה לא רק באיכות המוצר או באסטרטגיה, אלא במידה רבה ביכולות הצוות שמוביל את המהלך. הערכת יכולות הצוות ובהתאם הובלת תהליך שדרוג שלהן יכול להיות הגורם המכריע בין הצלחה לכישלון. זכרו, צוות מתאים הוא לא בהכרח מושלם – אך הוא יודע להשלים פערים במהירות ולנוע יחד לעבר המטרה. אם אתם מתלבטים איך לנתח את יכולות הצוות שלכם או מזהים פערים שדורשים מענה, אני מזמין אתכם ליצור קשר. נוכל לעבור יחד על המודל, לאתר אתגרים ולבנות תהליך מותאם שישפר את הסיכויים שלכם להצליח בשוק החדש. בפוסט הבא אפרט את הכלים המקצועיים שעומדים לרשותכם לחיזוק הצוות ואיך להשתמש בהם נכון. כאן  תמצאו הסבר על השירותים שאני מספק. מעוניינים לחולל שינוי, פנו אלי נייד: 0546540402,  michael@michaelgally.com .

נניח שאתם נמצאים בדיון הנהלה שעוסק בכניסה אפשרית לשוק בארה"ב או במקרה שאתם מתקדמים יותר והדיון עוסק בצמיחה בשוק. האם האנשים סביבכם מסוגלים להוביל את הארגון להצלחת הפעילות? האם הם ערוכים להתמודד עם המתחרים בשוק? כשאני נכנס לדיון אסטרטגי על חדירה לשוק חדש או לדיון שעוסק בצמיחה בשוק קיים, זו השאלה הראשונה שאני שואל את עצמי – ולעיתים גם את המנכ"ל. כדי להמחיש אני משתמש באנלוגיה מעולם הספורט: האם הקבוצה שלנו ערוכה ומיומנת להתמודד מול השחקנים שפעילים בשוק ויש לה הכלים לנצח? שאלה זו עשויה להפתיע ולעיתים אף לאיים, אך היא תמיד מעוררת מחשבה ומוסיפה ממד נוסף לדיון. מניסיוני הנטייה הרווחת ברוב החברות (שפוגעת מאוד בביצועים) היא להתמקד הרבה במוצר ומעט ביכולות הצוות. לא פעם מסתבר שאף פעם לא עסקו בכך בחברה. איך זה אצלכם? בפוסט הקודם  התמקדתי בשלושה כישורים בסיסיים הנדרשים לצוות השיווק, המכירות והפיתוח העסקי: מיומנויות תרבותיות, צוות עם מיומנויות משלימות, ותקשורת פנימית מצוינת (alignment). הפעם אעמיק וארחיב על כישורים נוספים, ברמה גבוהה יותר, החיוניים להובלת חדירה וצמיחה בשוק חדש. בכניסה לשווקים זרים, המוצר הקיים הוא נתון לכן ההצלחה תגיע אם הצוות ידע כיצד למצב אותו, למכור אותו ולבסס אמון. גם מוצר טוב מאוד יכול להיכשל אם אינו מוצג כראוי, ואילו מוצר בינוני יכול להצליח בזכות גישה נכונה לשוק. כישורים ברמה גבוהה יותר, החיוניים להובלת חדירה וצמיחה בשוק חדש איך הצוות לומד שוק חדש? מטרה: לסגור פערי ידע במהירות כדי לגבור על מתחרים הפעילים זמן רב בשוק. יכולת חקירה עצמאית ואפקטיבית : צוות עם מיומנות ללמוד שוק חדש באופן עצמאי ובתקציבים סבירים. בכלל זה שליטה בשיטות לאיסוף וניתוח מידע מבלי להסתמך על חברות ייעוץ יקרות. למשל: יכולת מהירה לברר איפה לקוחות מעדיפים לרכוש? יכולת תיעדוף של המידע הקריטי : ההבנה המהירה וההעמקה בפרטים המהותיים כמו פרופיל הלקוח האידיאלי, ה -  Customer Journey  של הלקוחות בשוק ותנאי התחרות – אלה נתונים קריטיים המהווים בסיס למיקוד ואסטרטגיה ברורה. מוכנות להתמודדות עם חסמים:  צוות מיומן יזהה במהירות חסמים ויציע פתרונות מותאמים. דוגמא לחסם: לקוחות שמרנים שלא נוטים לעזוב ספק קיים. וולידציה : הבנה שוולידציה מתמדת של תובנות באמצעות דיאלוג עם לקוחות, מומחים וגורמים בערוצי ההפצה בשוק היא קריטית לפני קבלת החלטות. איך הצוות מתמודד עם אי וודאות (גישה יזמית)? מטרה: לבנות תוכנית גמישה המספקת ביטחון לקבל החלטות גם במצב של מידע חלקי. הבנה שתמיד יש צורך בהתאמות:  צוות מנוסה מבין שמודל חדירה שעבד בשוק אחד לא בהכרח יעבוד באותו אופן בשוק חדש. למשל: דרישות רגולציה מעט שונות. לקיחת יוזמה והתאמה דינמית:  יכולת לבצע התאמות באסטרטגיה ובתוכנית בהתאם לנסיבות המשתנות, מבלי להתעכב על מציאת "תשובות סופיות". יכולת לנוע בתוך "עמימות":  מוטיבציה ויכולת להתקדם ולהניע תהליכים אפקטיביים גם כאשר אין את כל המידע מתוך הבנה שתוך כדי תנועה ועל בסיס וולידציה הנראות ואיתה ההחלטות ישתפרו. איך בונים צוות בשוק היעד ומניעים אותו מרחוק? מטרה: להניע מרחוק צוות בשוק היעד שבנוי מעובדים מקומיים ו/או ריסלרים וסוכנים לשם סגירת עסקאות. איתור וגיוס נכון של כישרונות מקומיים : יכולת לאתר ולגייס עובדים מקומיים מתאימים ו/או ריסלרים לחברה ישראלית לא מוכרת. הקמת מעטפת תומכת: יכולת לבנות מעטפת של קשרים עם יועצים, חברות מוצרים משלימים, משפיענים וכיו"ב. ניהול והנעה: יכולות ניהול והנעה מרחוק של הגורמים השונים בשוק היעד.    על סמך שני הפוסטים אילו כישורים בצוות שלכם זקוקים לשדרוג כדי להוביל את הצמיחה בשוק הקיים ואת החדירה לשוק הבא? אל תהססו לבחון את הצוות באופן שקוף ומדויק. בפוסט הבא אציג מודל פשוט להערכת הכישורים של הצוות. כאן תמצאו הסבר על השירותים שאני מספק. מעוניינים לחולל שינוי, פנו אלי נייד: 0546540402,  michael@michaelgally.com .

לפני שנים עבדתי כסמנכ"ל בחברה. לפני דיון חשוב שקיימנו יועץ אנגלי שעבד איתנו שאל את המנכ"ל את השאלה הבאה: Who comes to the meeting, who has a seat at the table where decisions will be made?  זו היתה הפעם הראשונה בה מישהו הסב בצורה ישירה כל כך (אך בנימוס בריטי) את תשומת לבי לשאלה, האם מקבלי ההחלטה בנושא שעל הפרק מסוגלים מבחינת הכישורים שלהם לקבל החלטה טובה ולהוציא אותה לפועל בהצלחה בהתאם ליעדי הארגון? עד אז הגישה שלי היתה - יש צוות קיים ואיתו צריך להשיג הישגים. ברוב החברות הגישה היא שהצוות הקיים הוא נתון, אין התייחסות לכישורי הצוות ולצורך להשלים פערים כדי להשיג הישגים. איך זה אצלכם? מאז לפני כל דיון בו אני משתתף אני שואל את השאלה הזו מתוך מטרה להעריך האם מקבלי ההחלטה בעלי הכישורים הנדרשים להתמודד עם הסוגיה שעומדת על הפרק או שיש צורך ב"שחקני חיזוק". כשאני מציג את השאלה בחברות איתן אני עובד אני גם משתמש באנלוגיה מעולם הספורט - האם הרכב הקבוצה שלנו מסוגל להשיג ניצחונות מול המתחרים בשוק היעד או שיש צורך ב"שחקני חיזוק"? ואח"כ איזה "שחקני חיזוק" אנחנו צריכים? השאלה הזו מפתיעה מנהלים, לעתים מאיימת עליהם, אך תמיד מעוררת מחשבה. ברוב המקרים כשדנים בכך די מהר מגלים שבחברה חסרים ידע, ניסיון רלבנטי וכישורים חשובים. הסוגייה: התארגנות לקראת (או בעת) חדירה וצמיחה בשוק זר   השאלה: האם בדיון נמצאים   האנשים בעלי הידע, הניסיון והכישורים הנדרשים לקבל החלטות, להוציא אותן לפועל ולהוביל לצמיחה בשוק היעד?   בניית צוות לשם חדירה וצמיחה בשוק תחרותי ממש לא דומה לבנית צוות לצורך פעילות בשוק בו החברה פועלת שנים. בכניסה לשוק חדש מתחילים מנקודת מוצא נמוכה יותר. בתחילת הדרך הצוות כמעט תמיד לא מכיר היטב את השוק והלקוחות, לעתים אין עדין ראיות ברורות ל – Product Market Fit (יש קהל יעד ברור עם צורך אמיתי במוצר שישקול להעדיף אותו על פני מוצרי המתחרים) ואין קשרים משמעותיים בשוק. לפניכם שלוש תכונות או מאפיינים שאתם צריכים למצוא בצוות השיווק והמכירות והפיתוח העסקי כדי שיהיה לכם סיכוי סביר להצליח בחדירה. במאמר הבא אתייחס למאפיינים נדרשים נוספים ייחודיים שהם גורמי מפתח להצלחת החדירה והצמיחה. כישורים בינלאומיים המטרה: להיות מסוגלים לפעול בסביבה תרבותית לא מוכרת. בצוות צריכים להיות נושאי תפקיד בעלי ניסיון בינלאומי, רצוי עם היכרות מעמיקה של התרבות העסקית בשוק היעד. מכיוון שזה לא תמיד אפשרי לכל שוק, נדרשים נושאי תפקיד שמסוגלים להשתלב בתרבויות שאינם מכירים. אלו הם נושאי תפקיד בעלי רגישות תרבותית, מודעות עצמית, צניעות, סבלנות ומיומנויות תקשורת בינאישית. הערה: מי שעושה עבודה מצוינת בישראל לא בהכרח מתאים לעסוק בחדירה וצמיחה בשוק חדש. צוות בעל מיומנויות משלימות (שיווק, מכירות, פיתוח עסקי וניהול מוצר) המטרה: כישורי נושאי התפקיד השונים בזרוע העסקית צריכים להתאים למאפייני המוצר ומאפייני הלקוחות. אנשי שיווק עם מיומנויות מתאימות (Performance Marketing ו/או Soft Marketing) שיוכלו להוביל תהליכי מיתוג ו - Lead Generation אפקטיבי. אנשי מכירות ששולטים בשיטת המכירה המתאימה לפעילות בשוק היעד. אנשי פיתוח עסקי שמשלימים את השיווק והמכירות בפעילויות שמובילות לצמיחה לא אורגנית. אנשי ניהול מוצר שחותרים כל הזמן לשפור המוצר וחווית הלקוח והתאמתו ללקוחות. כל נושאי התפקיד צריכים להיות עם אוריינטציה מכירתית. הערה: בחברות קטנות לא פעם אחד או שני נושאי תפקיד ממלאים את כל ארבעת התפקידים. כמעט תמיד זה פוגע בתוצאות החברה. פתרון עדיף הוא להיעזר בגורמים חיצוניים.   תקשורת ושיתוף פעולה בין חברי הצוות המטרה: יצירת זרוע עסקית (שיווק, מכירות, פיתוח עסקי וניהול מוצר) בה כל המרכיבים פועלים בסינכרוניזציה לטובת צמיחה. המונח שמבטא זאת הוא alignment. אתם יכולים לקרוא על כך בהרחבה כאן ו - כאן . הערה: זו סוגיה חשובה שקשורה לתרבות הארגונית של החברה ויש לה השפעה רבה על הביצועים. במאמר הבא: אתייחס למאפיינים נדרשים נוספים ייחודיים לצוות שמוביל חדירה וצמיחה. אסביר איך מאבחנים במהירות ומזהים מה חסר. אילו אופציות עומדות בפני חברות המעוניינות לשפר את איכות הצוות ובהתאם את הביצועים. בין השירותים שאני מספק: גיבוש תוכניות חדירה וצמיחה לשווקי יעד בחו"ל. ליווי מנהלים בתהליכי הוצאה לפועל של תוכניות חדירה וצמיחה. ביצוע אבחון מהיר לשם זיהוי חסמי צמיחה והוצאה לפועל של שינויים והתאמות במטרה להשיג צמיחה בשוק היעד. (תהליך העבודה מוצג בפירוט  כאן ). איתור ריסלרים ושיפור ביצועי מערכי שותפים. מנטור ליזמים ומנהלים בעלי השכלה וניסיון בצד הטכנולוגי, המעוניינים לרכוש במהירות ידע בצד העסקי, שיאפשר להם לקבל החלטות שמבוססות על best practices מוכחים. אימון והדרכה לצוותי הנהלה או שיווק ומכירות בסוגיות אסטרטגיות וטקטיות (מגוון הרצאות והסבר נוסף מוצג בפירוט  כאן ) ועוד מעוניינים לחולל שינוי, פנו אלי נייד: 0546540402,  michael@michaelgally.com

כאשר חברה נכנסת לשוק חדש, הפיתוי להישען על אינטואיציות וניסיון מהעבר הוא גבוה – אך עלול להוביל לבזבוז משאבים ולהחמצת הזדמנויות. הטמעת וולידציה כחלק מה-DNA הארגונ י  היא קריטית להצלחה בכל שוק תחרותי ומורכב. בפוסט אני מתאר מתווה להטמעת וולידציה בעת חדירה וצמיחה ראשונית בשוק חדש שיאפשר לכם לקבל החלטות מושכלות ואפקטיביות יותר. מנהלים חיים בתחושה מוטעית שההחלטות שלהן סבירות בעוד שבפועל מסתבר להן באיחור רב שהן גרמו נזק. התייחסתי לה בפוסט הקודם . בשנה האחרונה פנו אליי חברות שזיהו, בעזרת הפוסטים שלי, את הצורך הקריטי בוולידציה. חברות אלו הגיעו אליי כאשר התקשו לראות צמיחה בשווקי יעד. הן העריכו שקבלת ההחלטה ללא וולידציה הוא הסיבה לכך וביקשו סיוע. פיתחתי סדנה שתורמת להצלחה המעשית של חברות על ידי הקניית כלים לבדיקת החלטות ולמניעת כשלים מראש. בחברות קטנות סדנה קצרה וקואצ'ינג למנהל האחראי ולצוות מצומצם של 1-3 אנשי שיווק, מכירות ופיתוח עסקי יכול להספיק. בחברות גדולות האתגר גדול יותר. הגודל והמורכבות של חברות גדולות מעמידים קשיים שנובעים מכמות העובדים שנדרשים לשנות דפוסים ולרכוש כלים, חשש של מנהלים ועובדים מלחשוף טעויות וסיכונים, קונפליקטים בין מחלקות ומנהלים וכיו"ב. המתווה שאציג כאן ובו אנחנו מעמיקים בסדנה מורכב מכמה שלבים שמטרתם ליצור תהליך מובנה שבו ההחלטות עוברות וולידציה, תוך שיפור מתמיד. נדרש מהארגון מאמץ מתמשך שהחלק הראשון שלו כולל את השלבים הבאים: מינוי ספונסר מינוי  גורם בכיר בחברה כספונסר לתהליך שאמור להסיר מכשולים בירוקרטים ולסמן את היוזמה כחשובה להנהלה. הספונסר אמור להיות משוכנע בצורך בשינוי. זיהוי וניתוח כישלון נקודת מוצא טובה להתחלה היא זיהוי כישלון משמעותי של החברה (בחדירה לשוק חדש, פיתוח מוצר חדש, גיבוש מודל מכירות לא אפקטיבי...) וניתוח שלו. המטרה אינה להצביע על אשמים אלא ליצור הסכמה ראשונית שהכישלון היה יכול להימנע אם היו מבצעים וולידציה (לעתים קלה מאוד לביצוע) לפני קבלת החלטות. סימון התנגדויות צפויות קיום דיון ראשון פתוח של כל הגורמים הרלבנטים לשם סימון התנגדויות   צפויות בחברה. למשל: השינויים נתפסים כמאיימים על מעמדם האישי או המקצועי של נושאי תפקיד; תחושה של חוסר כלים ומשאבים לביצוע וולידציה; הפעלת הוולידציה נתפסת ע"י חלק מהגורמים כעומס נוסף ולא כמשהו שיכול להועיל בטווח הארוך. התנגדויות מסוג זה הן צפויות ודורשות התייחסות קפדנית מצד הנהלות כדי להבטיח ששינוי תרבותי יצליח. הכנת רשימה של החלטות שדורשות וולידציה סימון ותיעדוף החלטות קריטיות (אסטרטגיות או טקטיות) בשלב בו הארגון נמצא הדורשות וולידציה. למשל: בחירת שוק מטרה, Product market Fit, בחירת נישה ולקוחות מטרה ספציפיים בתוך שוק היעד; גיבוש מאפייני חווית המשתמש אותה יש לספק; ניסוח Value Proposition. גיבוש תהליך מסודר לוולידציה של הנחות עבודה הכנת רשימה של גורמים שהוולידציה תעשה בהתבסס על דיאלוג איתם. למשל: יצואנים ישראלים בענף שלכם הפעילים באותו שוק יעד; Domain Experts בשוק היעד; גורמי הפצה (Resellers, Var’s, קמעונאים וכיו"ב) ולקוחות פוטנציאליים או קיימים. הגדרת מאפייני הדיאלוג הנדרש עם כל גורם סימון ותיעדוף טכניקות לביצוע וולידציה. למשל: ראיונות 1:1 עם לקוחות, משתמשים, גורמי הפצה ומומחים, ביצוע דמו ללקוחות פוטנציאליים, ניסיון למכירה ישירה בפועל. ביצוע פילוט ראשוני הפעלת התהליך על החלטה אחת, של פונקציה אחת בחברה הנוגעת לסוג לקוח אחד. כדאי לבחור בהחלטה שלא תדרוש משאבים רבים והמסקנות תתקבלנה מהר. בחברות קטנות, כאשר מדובר על 1-3 מנהלים בלבד ניתן לצאת לדרך על פי המתווה באמצעות סדנת התנעה ואחר כך ליווי. כאמור, בחברות גדולות האתגר הרבה יותר גדול ודורש צעדים נוספים. אם גם אתם רוצים לשדרג את תהליך קבלת ההחלטות בחברה ולבנות את הבסיס להצלחה בשווקי יעד חדשים – אני מזמין אתכם ליצור קשר ולגלות כיצד הסדנה והכלים שתרכשו ישפיעו על התרבות הארגונית שלכם ויבטיחו שתנקטו בהחלטות מושכלות ואפקטיביות יותר. מיומנויות וולידציה הן גורם מפתח להצלחה במיוחד בתחילת הדרך בשוק חדש. זה נובע מהצורך לייצר FIT ו - ALIGNMENT בין החלטות החברה, דרישות הלקוחות ומאפייני השוק כדי להתניע צמיחה. כמעט תמיד אני מצליח להראות לחברות דרכים קלות ומהירות לביצוע וולידציה. בין השירותים שאני מספק: גיבוש תוכניות חדירה וצמיחה לשווקי יעד בחו"ל. ליווי מנהלים בתהליכי הוצאה לפועל של תוכניות חדירה וצמיחה. ביצוע אבחון מהיר לשם זיהוי חסמי צמיחה והוצאה לפועל של שינויים והתאמות במטרה להשיג צמיחה בשוק היעד. (תהליך העבודה מוצג בפירוט  כאן ). איתור ריסלרים ושיפור ביצועי מערכי שותפים. מנטור ליזמים ומנהלים בעלי השכלה וניסיון בצד הטכנולוגי, המעוניינים לרכוש במהירות ידע בצד העסקי, שיאפשר להם לקבל החלטות שמבוססות על best practices מוכחים. אימון והדרכה לצוותי הנהלה או שיווק ומכירות בסוגיות אסטרטגיות וטקטיות (מגוון הרצאות והסבר נוסף מוצג בפירוט  כאן ) ועוד מעוניינים לחולל שינוי, פנו אלי נייד: 0546540402,  michael@michaelgally.com

מנהלים חיים בתחושה מוטעית שההחלטות שלהן סבירות בעוד שבפועל הן גורמות נזק רב. קבלת החלטות בהתבסס על אינטואיציה, ניסיון לא בהכרח רלבנטי (בשוק אחר, עם מוצר אחר...) ושכל ישר בלבד היא אחד מגורמי הסיכון הגדולים הנסתרים מהעין. האם ההחלטות העסקיות שלכם מבוססות על עובדות או על תחושות בטן? חברות פונות אלי כאשר המכירות שלהן בשווקי יעד בחו"ל לא עומדות בציפיות. אני תמיד מנסה לאתר סימפטומים לבעיות שכיחות כמו התמקדות בלקוחות הלא נכונים , אי התאמת המוצר לשוק, היעדר מחויבות של הריסלר  ועוד. הכשלים שאני מזהה כמעט תמיד היו יכולים להימנע אם מנהלים, לפני קבלת החלטה, היו מחפשים עובדות ומידע מגורמי מפתח בשוק כדי לתקף החלטות שלהם. פרקטיקה זו שנקראת וולידציה מפחיתה או מונעת טעויות, משפרת את סיכויי הצלחת החדירה ומסייעת להתניע צמיחה. בפוסט על הירושה של בעלת החווה היפהפייה  תיארתי איך החלטה המבוססת על תחושת בטן גרמה למנהל המכירות להפסיד ירושה גדולה. מנהלים לא מבצעים באופן סדיר וולידציה משתי סיבות: הראשונה, האופי והפסיכולוגיה שלנו משפיעים על ההתנהגות שלנו, כפי שאסביר בהמשך. השניה, קבלת החלטות על בסיס ניסיון בשוק אחר, תחושות בטן, שכל ישר והטיות אישיות היא קלה, לא דורשת מאמץ ומהירה לביצוע. בנוסף בעת קבלת ההחלטה היא נראית הגיונית. בעקבות פניות מלקוחות פיתחתי מתווה להטמעת תרבות של וולידציה (תיקוף) בארגונים וסדנה שעוזרת לחברות להוציא זאת לפועל. הסדנה מציידת את המנהלים בכלים לביצוע וולידציה יעילה לפני קבלת החלטות קריטיות. אציג ארבע הטיות שכיחות שגורמות לקבלת החלטות מוטעית. אני זוכר את עצמי בעבר מושפע מהטיות אלו. אני זוכר מנהלים שלי ועובדים שהיו תחתי מושפעים מהטיות אלו. אני רואה מנהלים בחברות שאני עובד איתם היום מושפעים מהטיות אלו. אני זוכר כמה מאתגר היה כשהחלטתי בעצמי לשנות גישה ולבצע וולידציה לכל החלטה. לא פעם הסביבה הניהולית בה פעלתי (מנכ"ל, בורד, קולגות) ראו בגישה זו בהתחלה גורם שמעכב התקדמות, אך התוצאות היו מרשימות. זה לא רק שינה את התוצאות העסקיות שלי, אלא גם את הביטחון שלי בקבלת החלטות. אימוץ תהליכי וולידציה ימנע השפעה של הטיות אלו בעת קבלת החלטות וישפר ביצועים. הטיה 1 (Confirmation Bias) כשברשותנו מידע שתואם את תפיסת המציאות שלנו אנו מייחסים לו משקל רב יותר מאשר למידע שסותר אותה. למשל, נייחס משקל רב לעמדתו של ריסלר שמתלהב מהמוצר שלנו כמו שאנחנו מתלהבים ממנו. לעומת זאת נייחס חשיבות פחותה לעמדה של ריסלר ביקורתי שדורש שיפורים והתאמות במוצר.  הטיה 2 (Herd Behaviour) הטיה זו מתרחשת כאשר מנהלים מקבלים החלטות על סמך פעולות של אחרים, מתוך הנחה שהם יודעים משהו חשוב. למשל, בחירה בארה"ב כשוק ראשון לחדירה, כי הרוב עושים זאת למרות שלחברות רבות זו בחירה מוטעית. למשל, אופנות טכנולוגיות שמושכות משקיעים ותורמות להערכות שווי גבוהות לסטרטאפים בענף שנתפס כאטרקטיבי בנקודת זמן מסוימת. לפני כ-10 שנים זה היה רכב אוטונומי (אוטו-טק) ולא מזמן והיום בינה מלאכותית. הטיה 3 (Sunk Cost Fallacy) נטייה להתמיד בהחלטה מסוימת משום שכבר השקענו בה משאבים (זמן, כסף, מאמץ) גם לאחר שמסתבר שזה אינו הדבר הנכון. למשל, אנחנו פועלים בשוק מספר שנים. כל האינדיקציות הן שאנחנו לא תחרותיים בשוק זה, אך החברה ממשיכה להשקיע ולנסות להחדיר את המוצר ולצמוח בו. הטיה 4  (Availability Heuristic) כאשר מנהלים מעריכים את הסבירות לאירועים או תרחישים על סמך מידע שזמין להם בקלות או על סמך חוויות אניקדוטליות שהיו להם לאחרונה ולא על סמך ניתוח סטטיסטי או נתונים רחבים יותר. למשל, הופעתם בתערוכה באנגליה, לביתן שלכם הגיע לקוח איתו סגרתם עסקה מורכבת תוך 60 יום. הציפיה שלכם היא שכך יקרה עם כל ליד איכותי בכל שוק אליו אתם חודרים. מדגם רחב יותר יוכיח שמשך הזמן הנדרש לסגירת עסקה ארוך יותר משמעותית. מזהים בחברה שלכם דפוסי קבלת החלטות כאלו? מודעות להטיות האלו ואימוץ תהליכי וולידציה תסייע לכם לקבל החלטות בצורה מושכלת יותר. לפני כל החלטה שאתם מקבלים שאלו את עצמכם: איך אנחנו יודעים שזו ההחלטה הנכונה? לאיזה מידע מגורמים חיצוניים אנו זקוקים לשם תיקוף ההחלטה שאנו מעוניינים לקבל? בפוסט הבא אסביר איך מטמיעים תרבות של וולידציה (תיקוף) בארגון? רוצים לדעת איך תהליכי וולידציה יכולים לשנות את דרך קבלת ההחלטות שלכם? צרו איתי קשר לפרטים נוספים על הסדנה הקרובה. בין השירותים שאני מספק: הרצאות מעשיות למנהלים וצוותי שיווק ומכירות לשם האצת הצמיחה בשווקים חדשים מדוע המאמצים שלכם בשוק היעד לא מניבים תוצאות - אבחון מהיר וגיבוש פתרונות הקורס הדיגיטלי החדש כיצד לחדור בהצלחה ולצמוח בשוק יעד זר ועוד מעוניינים לחולל שינוי, פנו אלי נייד: 0546540402,  michael@michaelgally.com

בתאריך 28.11 אקיים סמינר בזום במכון הייצוא בנושא חדירה וצמיחה בשווקים זרים המבוסס על ניסיון של מאות חברות ישראליות. בסמינר אציג: מה התשתית המינימלית שאתם חייבים להקים? מה הכרחי לעשות בפעילות הקידום? מה עובד ומה לא עובד עבור חברות ישראליות קטנות במיוחד בימים אלו? איך לבחון מוקדם אם אתם על המסלול הנכון לצמיחה לפני שאתם משקיעים משאבים רבים? תפיסה כוללת, כלים וטכניקות שיסייעו לכם לעלות על מסלול צמיחה בשוק חדש. הסמינר מתאים ל - מנהלים בחברות שמתכננות לחדור לשוק חדש. מנהלים בחברות שפועלות כבר בשוק, מרגישות "תקועות" ורוצות להבין איך לעלות על מסלול של צמיחה. הסבר מפורט יותר והרשמה באתר מכון הייצוא בקישור:   https://export.gov.il/college_events/how-to-enter-a-new-market/ בסמינר ישתתף, פליקס פריש , מנהל פיתוח עסקי מנוסה, בעולמות ה -B2B עם ניסיון מיוחד בהחדרת מוצרים מורכבים (תוכנה וחומרה) לשווקים חדשים. דווקא בימים לא פשוטים אלו, חשוב עוד יותר לדייק בפעילות השיווק והמכירות ולנצל באפקטיביות את התקציב המוגבל שלכם. בואו ללמוד איך עושים זאת. סמינר דומה שבצענו לפני חצי שנה זכה להצלחה רבה.

רוב תחזיות המכירות שאני נתקל בהן אינן מבוססות. לפני בואו של כל חורף נהגו בני השבט האינדיאני “צ'ירוקי" להגיע אל הצ’יף שלהם ולשאול אותו מה תחזיותיו לגבי החורף הממשמש ובא. על פי תחזיותיו הם קבעו את כמות העצים שיאגרו לצרכי חימום ובישול בחורף. בסתיו, הצ’יף היה מדליק קטורת, מסתכל אל השמיים, ממלמל חרישית כמה תפילות ואומר לבני השבט איזה חורף מצפה להם. אם הצ’יף היה קובע שהחורף הקרוב יהיה קשה, היו בני השבט אוספים כמות גדולה יותר של עצים. כך נהגו חורף אחר חורף במשך שנים. הגיע היום והצ’יף הזקן נאסף אל אבותיו. עם מותו, כנהוג על פי המסורת החליף אותו בנו הבכור. הבן כבר גדל לתוך העולם המודרני של המאה ה – 20 ואף היה בוגר אוניברסיטה. למרות זאת ציפו ממנו בני השבט להדריך אותם על פי המסורת. כך עם בוא הסתיו הגיעו אליו בני השבט ושאלו מה תחזיותיו לחורף הקרוב. הצ’יף הצעיר הדליק קטורת, הפנה מבט אל השמיים ומלמל כמה תפילות. למרות שנהג בדיוק כמו אביו, שום הנחיה ברורה מהאלים לא הגיעה לאוזניו. הוא לא ידע מה לעשות ורק רצה להרוויח זמן. לכן אמר לבני השבט; האינדיקציות לא חד משמעיות, בואו אלי עוד שבועיים ואומר לכם איזה חורף מחכה לנו. בינתיים ניסה לאסוף מידע, שוחח עם זקני השבט ועם קולגות בשבטים שכנים. הם לא כל כך עזרו לו. חלפו השבועיים ושוב הגיעו אליו בני השבט עם אותה שאלה. הוא הדליק קטורת, הסתכל אל השמיים, מלמל כמה תפילות ואמר להם שוב; האינדיקציות לא חד משמעויות, בואו אלי עוד שבועיים. בצר לו וכאינדיאני שעבר חינוך מודרני פנה אל איש המקצוע, החזאי המטראולוגי בתחנת השידור המקומית ושאל אותו מה התחזית לחורף זה. החזאי המקומי השיב לו, האמת אין לי וגם לחזאים אחרים מושג, הכלים המדעיים שברשותנו מאפשרים לחזות באמינות רק מספר ימים קדימה. כל אמירה אחרת שאתה שומע מכל חזאי היא שרלטנות לשמה. חלפו עוד שבועיים, החורף כבר היה קרוב, בני השבט שוב הגיעו אל הצ’יף הצעיר. הוא כבר לא יכול היה להרוויח זמן. לפיכך, אמר להם בסמכותיות, החורף הקרוב יהיה חורף קשה. כך בהתאם לתחזית זו ומכיוון שהחורף כבר היה קרוב, החלו האינדיאנים לאסוף עצים בקדחתנות. כמה ימים אחר כך צופה הצ’יף בטלוIיזיה ורואה את החזאי המקומי אומר בפסקנות, על פי כל התחזיות שלנו החורף הקרוב עומד להיות מאוד קשה. הצ’יף שמח מאוד על כך שהשכיל לספק לבני השבט תחזית נכונה. בהזדמנות הראשונה כהכנה לקראת השנה הבאה, התקשר לחזאי המקומי ושאל אותו, איך ידעת לומר שהשנה החורף יהיה קשה? ענה לו החזאי, האמת לא ידעתי. שמעתי שהאינדיאנים אוספים עצים כמו משוגעים לקראת החורף. הנחתי שהם יודעים דברים שאני לא יודע. הם הרי שנים אוגרים עצים על פי המלצות הצ’יפים שלהם ומדייקים לא רע. מתחזית מזג אויר לתחזית מכירות הכנת תחזית מכירות, היא הכרחית בכל עסק, לשם אופטימיזציה של המשאבים וההיערכות העתידית של המחלקות השונות בעסק. צריך לעשות הכול כדי שתהיה אמינה, אחרת אין לה ערך. לא קל להכין תחזית מכירות אמינה. הרבה יותר קל להכין תחזית אם אתם עסק מנוסה (אוסם למשל) בקו מוצרים בו אתם פעילים שנים רבות (במבה למשל) וצברתם ניסיון ודאטה. הרבה יותר קשה אם אתם חברה שחודרת לשוק חדש עם מוצר חדש. לכן אל תחזיות יש להתייחס בזהירות. רוב תחזיות המכירות שאני נתקל בהן אינן מבוססות. כדי שתחזית המכירות תהיה אמינה ומבוססת ככל שניתן, יש להתייחס לסוגיות ולקווים המנחים הבאים: הבסיס לתחזית הוא מחקר שוק הכולל: ניתוח מתחרים, העדפות ודפוסי קניה של לקוחות, ערוצי מכירה והפצה, מגמות בשוק ודרישות רגולטוריות. הנחות היסוד של התחזית הן הבסיס. לצורך גיבוש הנחות היסוד יש חשיבות רבה לקבלת חוות דעת איכותיות (שלא קל לכמת) מלקוחות קיימים ופוטנציאליים בשוק, ערוצי מכירה ומומחים. בעת ניסוח הנחות היסוד כדאי להשוות לסיטואציות דומות בשווקים בעלי מאפיינים דומים ולמוצרים דומים של חברות אחרות. אם לחברה יש ניסיון דומה בשוק אחר כדאי לבדוק האם התחזיות שם התממשו ולנתח את הדומה והשונה. האם יש תוכנית ברורה ותהליכי שיווק ומכירות מוגדרים היטב שמסבירים איך תעמוד החברה ביעדים? איך החברה ערוכה מבחינת משאבים, כוח אדם ויכולות לוגיסטיות להתמודד עם אתגרים צפויים בשוק החדש? האם יש alignment בין תחזית המכירות והמשאבים המוקצים לפעילות? האם לנושאי התפקיד (שיווק, מכירות ופיתוח עסקי) שאמורים להוציא את התוכנית לפועל יש סט יכולות מתאים? האם קיים שותף מקומי או מומחה מקומי שהחברה נעזרת בו בתהליך החדירה? עד כמה הם מוסיפים ערך? האם התחזית מציעה לוחות זמנים ריאליים? האם משך תהליך המכירה, שיעורי המרת הלקוחות וההתקדמות בפיתוח מערך ההפצה מתוכננים בצורה שמרנית? מה הצפי לרווחיות בהתבסס על הערכת ההוצאות הנדרשות (שיווק, מכירות, התאמות מוצר, תפעול)? הציגו את התחזית לפחות ל - Domain Expert אחד משוק היעד לשם קבלת חוות דעת. האם התחזית נראית לו אמינה? יחד עם זאת אל תשכחו זו רק תחזית. או כמו שאלן גרינשפן היו”ר האגדי של הפדרל ריזרב, הבנק המרכזי של ארצות הברית אמר פעם, "We really can’t forecast all that well, and yet we pretend that we can, but we really can’t" . בין השירותים שאני מספק הרצאות מעשיות למנהלים וצוותי שיווק ומכירות לשם האצת הצמיחה בשווקים חדשים מדוע המאמצים שלכם בשוק היעד לא מניבים תוצאות - אבחון מהיר וגיבוש פתרונות הקורס הדיגיטלי החדש כיצד לחדור בהצלחה ולצמוח בשוק יעד זר ועוד מעוניינים לחולל שינוי, פנו אלי נייד: 0546540402,  michael@michaelgally.com

קיימת הטיה פסיכולוגית ידועה בקבלת החלטות. כשברשותנו מידע שתואם את תפיסת המציאות שלנו אנו מייחסים לו משקל גבוה יותר מאשר למידע שסותר אותה. למשל, נייחס משקל רב לעמדתו של ריסלר שמתלהב מהמוצר שלנו לעומת עמדה של ריסלר ביקורתי שדורש שיפורים והתאמות במוצר. לפיכך, כדי להימנע מטעויות, תמיד כדאי לבצע וולידציה להנחות העבודה על פיהן אנו מקבלים החלטות. סיפור שקרה באמת; במרץ 1999, מנהל מכירות של חברת תוכנה ישראלית הממוקמת ברחוב הברזל בתל אביב, יחד עם איש presale (שמותיהם שמורים במערכת) היו בנסיעת עבודה בארה”ב. מטרת הנסיעה היתה הצגת התוכנה למנהלים בבנקים באזור המערב התיכון. לאחר פגישה בקולומבוס אוהיו שהסתיימה ב-15.30, הם החלו בנסיעה של כשש שעות לנשוויל טנסי, שם, למחרת בבוקר, היתה מיועדת להתקיים הפגישה הבאה שלהם. הם נסעו לנשוויל ברכב ששכרו, דרך כבישים כפריים, חולפים על פני עיירות קטנות וחוות חקלאיות. תוכניתם היתה ללון במוטל בדרך. מעט אחרי שיצאו לדרכם, החושך ירד והחל לרדת גשם כבד. המכוניות בכביש התמעטו. לפתע לאחר נהיגה לתוך שלולית גדולה, החל הרכב השכור לקרטע, עד שעצר ולא ניתן היה להמשיך לנסוע. בדיקה קצרה העלתה שהאלטרנטור נרטב. הגשם היה כבד, ניסיון למצוא עזרה בעזרת הטלפון הנייד לא צלח. הם עמדו בצד הדרך אובדי עצות, מצפים לעזרה מעובר אורח, אך אף רכב לא עבר בכביש הכפרי. בצר להם, הם החליטו לצעוד ברגל לכיוון אור שראו כמה מאות מטר מהם. כך צעדו דקות אחדות רטובים, בגשם השוטף, עד שהגיעו לבית חווה גדול והקישו על דלת הכניסה. את הדלת פתחה אישה נאה שנראתה כבעלת הבית. הם ספרו לה שנתקעו בדרך ובקשו את עזרתה. היא הציעה להם ללון בצריף שנמצא בחצר הבית. הם הודו לה בחום. היא הכינה להם מעט אוכל, נתנה להם כלי מיטה ופתחה להם את הצריף. שניהם עייפים מתלאות הדרך, הלכו מייד לישון. חלפו שעתיים ומנהל המכירות מתעורר עם כאב ראש חזק. הוא רואה שיש אור בבית החווה, מקיש פעם נוספת בדלת הראשית, מתנצל ומבקש מבעלת הבית כדור נגד כאב ראש. בעלת הבית עולה לקומה השניה, חוזרת עם אדוויל ומתפתחת ביניהם שיחה. מנהל המכירות מספר לה על עצמו, על ישראל, מדוע הגיעו לאזור ועל החברה בה הם עובדים. דבר מוביל לדבר ובסופו הם מבלים לילה סוער במיטת בעלת החווה. מוקדם בבוקר מתעורר מנהל המכירות במיטת בעלת החווה. הוא קם במהירות, משאיר לה פתק ובו הבעת תודה חמה וחוזר לצריף. הוא מעיר את חברו והם צועדים חזרה לרכב התקוע. הגשם פסק וחוואי בטנדר עוצר לידם, לוקח אותם עד לרכב ומסייע להם להדליק את הרכב עם כבלים. הם יוצאים לדרך לפגישתם הבאה בנשוויל טנסי. מנהל המכירות לא מספר את קורות הלילה לחברו. כעבור מספר ימים ומספר פגישות עם לקוחות פוטנציאליים, הם מסיימים את הנסיעה וחוזרים לארץ לשגרה. בינואר 2000, בדיוק תשעה חודשים  מאוחר יותר… הוא מקבל שיחת טלפון מעורך דין במשרד תל אביבי ידוע, שמבקש להיפגש איתו בנושא שאינו יכול לפרט בטלפון. עוה"ד מבקש לבצע את הפגישה מחוץ למשרדי חברת התוכנה. למחרת במועד שקבעו דפיקה על דלת הכניסה של דירה ברחוב מלצ'ט בתל אביב, בה מתגורר מנהל המכירות. בכניסה עומד עוה”ד לבוש חליפה, מציג את עצמו ואומר למנהל המכירות; לפני תשעה חודשים היית בנסיעת עבודה…בליל גשם כבד נתקעת בדרך עם קולגה, 150 ק”מ מקולומבוס אוהיו…הגעתם לבית חווה…בעלת החווה עזרה לכם… מנהל המכירות מהנהן בראשו בחיוב…ואז אומר עוה”ד, את הלילה הזה בילית במיטה עם ג’ואן בעלת החווה… מנהל המכירות קוטע את דבריו; הכול נכון, אבל אתה טועה בדבר אחד, לא אני ביליתי את הלילה עם בעלת החווה אלא הקולגה שלי. עונה לו עוה"ד; אני מודה לך על הכנות, אנא חתום פה ופה, אפנה לקולגה שלך. לפני שהוא יוצא, הוא מציין כבדרך אגב, בעלת החווה היתה חולה בסרטן ועם מותה הורישה את החווה לאותו ישראלי איתו בילתה את הלילה. גם כשהתמונה נראית לכם ברורה לגמרי, זהו מהן הנחות העבודה שלכם, תקפו אותן ככל שניתן. בנושאים משמעותיים אל תפעלו לפני תיקוף. Validate Early, Validate Often במידה ואתם רוצים להטמיע תרבות של וולידציה בארגון שלכם פנו אלי נייד: 0546540402, michael@michaelgally.com .

בתאריך 29.2 אקיים סמינר בזום במכון הייצוא בנושא ניהול ועבודה עם שותפים עסקיים בשווקים זרים. בסמינר תוצג תפיסה כוללת, כלים וטכניקות שיסייעו לכם לשפר את ביצועי השותפים שלכם.   לפניכם קישור להסבר מפורט יותר ולהרשמה באתר מכון הייצוא: https://export.gov.il/college_events/working-with-partners-from-abroad/ בסמינר ישתתף אבי וידבסקי , סמנכ"ל שיווק ומכירות נוגה הנדסה המנהל עשרות שותפים ומפיצים במדינות רבות. סמינר דומה שבצענו לפני חצי שנה זכה להצלחה רבה.

חברות שלא מתמקדות בלקוחות הנכונים מבזבזות משאבים יקרים על מכירות לא אפקטיביות, פוגעות בצמיחה העסקית ובשורת הרווח.   ניהול משפך עסקאות (Sales Funnel) הוא פרקטיקה שמיועדת לשפר את האופטימיזציה של תהליך המכירות. ניהול נכון של ה – Funnel ייעל את המאמץ המכירתי ויגדיל את ההכנסות לאורך זמן. שיפור האופטימיזציה מושג ע"י: הבנה ושליטה בתהליך המכירה; שיפור אחוזי ההמרה דרך זיהוי וטיפול בחסמים; חיזוי הכנסות צפויות; שיפור התקשורת בתוך הארגון ובקרה. לא פעם אני נתקל בחברות שמנהלות בקפדנות Funnel, אך מתקשות להסיק את המסקנות המתבקשות מהדפוסים שעולים ממנו. הן לא מזהות את הסימפטומים לכך שהן לא מתמקדות בלקוחות הנכונים. ברוב המקרים סימפטומים אחדים יבלטו מעל פני השטח כבר מה – Funnel הבסיסי. בכל מקרה כדאי להעמיק כדי להוכיח בוודאות שאכן אתם מתמקדים בלקוחות הנכונים.   כמה מאמץ השקעתם בזיהוי ה -  Ideal Customer Profile ? האם אתם מתמקדים בלקוחות הנכונים?   אנשי המקצוע הטובים בכל תחום (פיזיותרפיסט, איש מכירות, אגרונום...)  הם אלו שיודעים לזהות סימפטומים,  לאבחן בהתאם בעיות במדויק ואז יש סיכוי שהפתרון שיגובש יפתור את הבעיה.   החברה עליה אני מספר מוכרת בהצלחה מוצר מורכב בישראל ובשווקים אחדים באירופה. תהליך המכירה דורש אנשי מכירות שטח (High Touch) ואורך כשישה חודשים. הניסיון מראה שהמוצר מספק ערך ללקוחות בשווקים אלו. דיון בו השתתפתי לאחרונה עסק בפעילות בארה"ב שהחלה לפני שנתיים ובביצועים הלא טובים של המכירות שם. החברה לא עמדה ביעדי המכירות. מנהל המכירות הציג בדיון את ה – Funnel, בו היו כמה עשרות עסקאות בתהליך. המנכ"ל שהוא אחד מהמייסדים עבר בקפדנות על העסקאות ושאל שאלות. מנהל המכירות הראה התמצאות בכל עסקה. המנכ"ל הפגין שביעות רצון כשראה התקדמות מסוימת בחלק העסקאות. התחושה של כולם היתה שזה רק עניין של זמן עד שיתחילו לסגור עסקאות בשוק האמריקני.   אני ראיתי תמונה אחרת לגמרי.   הטלתי ספק בכך שזה עניין של זמן ושאלתי למה לדעתם המכירות לא מתקדמות בקצב המצופה? ביקשתי את חוות דעתם לגבי שלוש סיבות אפשריות לכך, המוצר לא תחרותי בארה"ב למרות ההצלחות באירופה. אנשי המכירות בארה"ב לא מיומנים מספיק. החברה מתמקדת בלקוחות לא מתאימים. לאחר דיון קצר ציינתי שזיהיתי סימפטומים לכך שהחברה מתמקדת בלקוחות לא מתאימים. הצעתי להתייחס לזה כהיפוטזה ולבדוק לעומק האם אכן החברה מתמקדת בלקוחות לא מתאימים. זיכרו, תמיד יש אפשרות שלא רק סיבה אחת גורמת לאי הצלחה במכירות. סביר שזה שילוב של כמה סיבות. במקרה זה הצעתי לעסוק קודם כל בסוגית בחירת הלקוחות כי הנתונים היו לפנינו. בנוסף, שנים אני נתקל בתופעה רווחת בה יצואנים בתחילת דרכם בשוק האמריקני מתפזרים בין סוגי לקוחות שונים. הם לא משקיעים מספיק בזיהוי ה - Beachhead  וה –  Ideal Customer Profile . בגלל הגודל העצום של השוק האמריקני הם סבורים שגם אם יתפזרו "יתפסו" לקוחות ואפילו מהר יותר. הניסיון מלמד שדווקא לחברות ישראליות, להן יש מעט משאבים, חשוב במיוחד להימנע מלהשקיע מאמץ בלקוחות שהסיכויים לסגור עסקה איתם נמוכים.   זיהוי אינדיקציות אלו בשלבים המוקדמים של התהליך יכול לעזור לאבחן שאכן קיימת בעיה, לסנן לידים לא מתאימים, לאפיין מתאימים ולהתמקד בלקוחות שיביאו לתוצאות טובות יותר. לאורך השנים אספתי רשימה של 25 סימפטומים. לפניכם סימפטומים אחדים מתוך הרשימה הכוללת המעידים על כך שהחברה שלכם כנראה לא מתמקדת בלקוחות הנכונים. סימפטומים אותם ניתן לזהות כבר מה – Funnel הבסיסי כמות גדולה של לידים נכנסת ל - Funnel, אך מעט מאוד מהם מתקדמים לשלבים מתקדמים יותר מספר רב של לידים שתקועים בשלבים המוקדמים מעיד על חוסר התאמה של הלקוחות שיעורי המרה נמוכים בהשוואה לשווקים אחרים או בהשוואה למקובל בענף או לחברות דומות יחס המרה נמוך מצביע על כך שהלקוחות אינם רלוונטיים או שאינם מקבלים את הצעת הערך של החברה. לקוחות "תקועים" באותו שלב לאורך זמן ללא התקדמות עסקאות שאינן מתקדמות מרבעון לרבעון מעידות על לקוחות שאינם בשלים או מתאימים. לקוחות עוברים מספר פעמים בין סטאטוס "פעיל" ו"לא פעיל" לקוחות שמראים עניין ראשוני ולאחר מכן נעלמים וחוזרים שוב ושוב עשויים להיות לא רציניים או לא בשלים. קיימת שונות גבוהה בין הלקוחות בעסקאות אם הלקוחות הפוטנציאליים שלכם מגיעים ממגוון רחב של מגזרים או פלחים שונים מאוד אחד מהשני, ייתכן שאתם לא מתמקדים בפלח שוק ברור וממוקד.   סימפטומים שכדי לזהות אותם יש להעמיק בפרטי כל עסקה יש צורך בתחזוקה מתמשכת של לידים בשלב מוקדם עם הרבה תקשורת ופעולות שכנוע השקעת מאמצים רבים בתחילת הדרך בלי התקדמות או עניין ממשי מהלקוחות הפוטנציאליים עלולה להצביע על חוסר התאמה. בשלבים מתקדמים, לקוחות מביעים הסתייגויות רבות או מבקשים שינויים והתאמות במוצר בקשות מרובות לשינויים מעידות על כך שהמוצר אינו מתאים לדרישותיהם. החברה מתקשה להשיג צ'מפיון ברוב העסקאות חוסר בלקוח פנימי שמקדם את העסקה עשוי להצביע על חוסר עניין או הבנה מצד הלקוח.   במידה ואתם רוצים לקבל רשימה של כל 25 הסימפטומים פנו אלי נייד: 0546540402, michael@michaelgally.com . בין השירותים שאני מספק ניתן למצוא, הרצאות מעשיות למנהלים וצוותי שיווק ומכירות לשם האצת הצמיחה בשווקים חדשים מדוע המאמצים שלכם בשוק היעד לא מניבים תוצאות - אבחון מהיר וגיבוש פתרונות גיבוש תוכניות חדירה וצמיחה הקורס הדיגיטלי החדש כיצד לחדור בהצלחה ולצמוח בשוק יעד זר

יש לי ידידה וותיקה איתה עבדתי לפני המון שנים ומאז אנחנו בקשר. יש לה "שריטה" חריגה, היא מאוד אוהבת נחשים. לפני כשנה חזרה מטיול במרכז אמריקה כשהיא מסתירה במזוודה שלה נחש די קטן אותו רכשה בשוק בגוואטמלה. היא גידלה אותו בדירתה בפלורנטין כחיית מחמד בתוך אקווריום. ברור לכם שזה לא חוקי. מספר פעמים ביום היתה מוציאה אותו מהאקווריום, מלטפת, מאכילה ונותנת לו להסתובב בבית (כאמור, יש לה "שריטה"). הנחש גדל במהירות והיא רכשה לו אקווריום גדול הרבה יותר. לעתים הוא היה גם נח/ישן בצהרים במיטתה כשהוא מגולגל. לפני כחודש התקשרה אלי ואמרה לי שהיא מודאגת כי הנחש הפסיק לאכול. יום למחרת התקשרה שוב וסיפרה שהנחש עדין אינו אוכל. לא ברור לי למה התקשרה דווקא אלי. הצעתי לה לדבר עם ווטרינר, אך היא חששה שהווטרינר יכריח אותו למסור את הנחש או ידווח עליה לרשויות ולכן לא התקשרה. עברו כמה ימים נוספים, היא התקשרה אלי שוב וסיפרה שהנחש נח לצידה לאורך ולא מגולגל כרגיל. אמרתי לה תשמעי, זה נחש, את מתארת שתי התנהגויות חדשות שלא מוכרות לך. את חייבת לדבר עם ווטרינר. הפעם היא שמעה לעצתי והלכה להיפגש עם ווטרינר (ללא הנחש...). למשמע דבריה הווטרינר נדרך מייד ואמר לה, את חייבת עכשיו בנוכחותי להתקשר לספארי ולבקש מהם לבוא ולאסוף אותו, אחרת אדווח עליך. הוא הסביר שהנחש לא אוכל כי הוא מפנה מקום בבטן כדי לטרוף והוא שוכב לצידה לאורך כי כך נחשים מודדים אם הטרף בגודל המתאים.   עם הסיפור (60 שניות אורכו) הזה אני מתחיל את הקורס בניהול השיווק, שאני מלמד בלימודי ה – MBA בפקולטה לניהול באוניברסיטה בתל אביב (שני קורסים נוספים שאני מלמד הם: שיווק בינלאומי ושיווק, מכירות ופיתוח עסקי בסטרט-אפים). הסטודנטים מרותקים, על הבעות הפנים שלהם ניתן לראות עד כמה הוא מעורר אצלם תגובות רגשיות. מכאן אני ממשיך, משקף להם את הבעות הפנים שלהם ומציין עד כמה סיפור טוב, בו יש אלמנט אמוציונלי, הוא מרכיב מרכזי בהצלחה עסקית.  אני מתאר כמה חברות מוצרי צריכה (קוקה קולה, רדבול...) שעשו זאת היטב וכמה סטרטאפים B2B שבנו סיפור טוב גם כן. בהקשר של שלוש הפונקציות - השיווק אמור לבנות את הסיפור, השיווק והמכירות אמורים לתקף אותו כאפקטיבי והשיווק, המכירות והפיתוח העסקי אמורים להשתמש בו כדי למכור ולצמוח. אני מוסיף שבעצם בכל סיטואציה תחרותית בה אנחנו נמצאים גם ברמה האישית (Dating, חיפוש עבודה, קידום בעבודה..) סיפור טוב הוא חשוב. שאלו את עצמכם, האם יש לחברה שלכם יש סיפור טוב? האם לכם ברמה האישית יש סיפור אישי טוב לסיטואציות ספציפיות חשובות? בדקו, מה הסיפור שהלקוחות הקיימים מספרים עליכם? מה הסיפור שהלקוחות הפוטנציאלים מספרים עליכם? מה אומרים עליכם כשאתם לא בחדר? מה הסיפור שהעובדים של החברה מספרים על החברה?  זכרו, סיפור טוב צריך להיות: אותנטי – כלומר שיאמינו לו, לא בהכרח שיהיה אמת מוחלטת (סיפור הנחש אינו אמיתי). עקבי, כלומר ללא סתירות פנימיות רלבנטי ללקוח ותואם לתפיסותיו בעל מרכיב  אמוציונלי  – מעורר אמפטיה, make me care מספיק מעניין שייתן מוטיבציה לספר אותו הלאה העקרונות זהים ל - B2B ול - B2C, אך אופן היישום שונה. ברור שאם קהל המטרה שלכם הוא מנהלי אבטחת מידע בארגונים גדולים הסיפור יהיה בעיקרו טכני והמרכיב האמוציונלי בסיפור יהיה שונה לגמרי מאשר במוצר קוסמטיקה. בחנו את הסיפור שלכם אל מול חמשת המרכיבים ושפרו אותו. לא חייבים להיות מומחים ב – story telling כדי לעמוד בתנאים אלו. הנה דוגמא שעומדת בכל הקריטריונים (מצאתי אותה בפייסבוק לפני כמה שנים). שחף בטוח מצאה עבודה כי הסיפור שלה אותנטי, עקבי, מעורר אמפטיה, מעניין ורלבנטי. הנה דוגמא מאלופת ה - Story Telling קוקה קולה. כאמור הסיפור לא חייב להיות אמיתי ( ראו סרטון חובה ).   אחד האנשים שמסבירים את זה הכי טוב הוא  Seth Godin  שאומר:  Marketing is telling a story that sticks, that spreads and that changes the way people act. The story you tell is far more important than the way you tell it. Don't worry so much about being cool, and worry a lot more about resonating your story with my worldview. If you don't have a story, then a great show isn't going to help much.   ב – 2006, מזמן אבל רלבנטי גם היום הוא כתב פוסט  How to tell a great story  (כאן תמצאו את המקור באנגלית). לנוחותכם צירפתי תרגום. סיפורים גדולים מצליחים כי הם מצליחים ללכוד את הדמיון של קהל רחב או חשוב. סיפור גדול הוא אמיתי. לא בהכרח כי הוא עובדתי, אלא כי הוא עקבי ואותנטי. הצרכנים מיומנים מדי בזיהוי חוסר עקביות מכדי שמישהו יוכל להמציא סיפור לא משכנע.  סיפורים גדולים נותנים הבטחה. הם מבטיחים כיף, בטיחות או קיצור דרך. ההבטחה חייבת להיות נועזת ונחושה או שהיא יוצאת דופן או שלא שווה להקשיב לה. סיפורים גדולים מעוררים אמון. האמון הוא המשאב הכי נדיר שנותר לנו. אף אחד לא סומך על אף אחד. אנשים לא סומכים על נשים יפות שמזמינות וודקה בפאב (הן מקבלות תשלום מחברת האלכוהול). אנשים לא סומכים על הדוברים בפרסומות. כתוצאה מכך, אף משווק לא יצליח לספר סיפור אלא אם כן הוא הרוויח את האמינות הנדרשת לספר אותו. סיפורים גדולים הם מעודנים. באופן מפתיע, ככל שהמשווק מפרט פחות פרטים, כך הסיפור הופך לעוצמתי יותר. משווקים מוכשרים מבינים שלתת לאנשים להסיק מסקנות בעצמם יעיל יותר מאשר לחשוף את הסוף. סיפורים גדולים קורים מהר. רושם ראשוני הרבה יותר עוצמתי ממה שאנחנו נוטים להאמין. סיפורים גדולים לא תמיד צריכים חוברות צבעוניות של שמונה עמודים או פגישה פנים אל פנים. או שאתה מוכן להקשיב או שלא. סיפורים גדולים לא פונים להיגיון, אבל הם לרוב פונים לחושים שלנו. אנשים מחליטים אם הם אוהבים מישהו אחרי שנייה. סיפורים גדולים לעיתים רחוקות מכוונים לכולם. אנשים ממוצעים טובים בלהתעלם ממך. יש להם יותר מדי נקודות מבט שונות על החיים והם ברובם מסתפקים במה שיש להם. אם תדלל את הסיפור שלך כדי להתאים לכולם, הוא לא יעניין אף אחד. הסיפורים היעילים ביותר מתאימים להשקפת העולם של קהל קטן — ואז אותו קהל קטן מפיץ את הסיפור. סיפורים גדולים לא סותרים את עצמם. אם המסעדה שלך נמצאת במיקום הנכון אבל יש לה תפריט לא מתאים, אתה מפסיד. אם בגלריה שלך יש את האמנים הנכונים אבל הצוות מורכב מאנשים שנדחו ממגרש מכוניות משומשות, אתה מפסיד. הצרכנים חכמים והם יחשפו את התרמית שלך מיד. הכי חשוב, סיפורים גדולים מתאימים להשקפת העולם שלנו. הסיפורים הטובים ביותר לא מלמדים אנשים משהו חדש. במקום זאת, הסיפורים הטובים ביותר מסכימים עם מה שהקהל כבר מאמין ומעניקים לו תחושת חוכמה וביטחון כשהוא נזכר כמה הוא צדק מלכתחילה. השירותים שאני מספק הרצאות מעשיות למנהלים וצוותי שיווק ומכירות לשם האצת הצמיחה בשווקים חדשים מדוע המאמצים שלכם בשוק היעד לא מניבים תוצאות - אבחון מהיר וגיבוש פתרונות הקורס הדיגיטלי החדש כיצד לחדור בהצלחה ולצמוח בשוק יעד זר